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Gastbeitrag

Frauen, versteckt euch!

 - 10:29
Die besten amerikanischen Orchester hatten jahrzehntelang einen Frauenanteil von fünf Prozent. Das änderte sich schlagartig, seit die Kandidatinnen hinter einem Vorhang vorspielen. Bild: vario images, F.A.S.

Noch 1970 lag der Frauenanteil unter den Musikern der fünf wichtigsten Orchester in den Vereinigten Staaten bei gerade einmal 5 Prozent. Heute sind mehr als 35 Prozent der Mitglieder der renommiertesten Orchester weiblich, und es sind hervorragende Musikerinnen. Diese Entwicklung ist kein Zufall, sondern das Ergebnis von „blinden Vorspielen“ hinter einem Vorhang oder Wandschirm. Das Boston Symphony Orchestra hat als Erstes zu Vorspielen hinter einem Wandschirm eingeladen, und in den 1970er und 1980er Jahren folgten die meisten anderen Orchester seinem Vorbild. In der Regel waren die Vorspiele in den Vorrunden „blind“, was die Wahrscheinlichkeit, dass eine Frau eine Runde weiterkam, um 50 Prozent erhöhte und den Anteil der eingestellten Frauen erheblich steigerte.

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In der Theorie achtet der Dirigent auf die Töne, die aus dem Fagott, der Flöte und der Trompete kommen, und nicht auf Hautfarbe oder Geschlecht der Person, die das Instrument spielt. In der Praxis haben beispielsweise die Wiener Philharmoniker 1997 das erste weibliche Orchestermitglied aufgenommen. Das ist noch nicht sehr lange her. Dirigenten und Auswahlkomitees waren ganz zufrieden mit durchweg männlichen, durchweg weißen Orchestern und sich wahrscheinlich ihrer Voreingenommenheit gar nicht bewusst.

Um Abhilfe zu schaffen, bedurfte es keiner technischen Großtat, sondern nur bewusster Wahrnehmung, eines Vorhangs und einer Entscheidung. Oder, präziser ausgedrückt, einer Designentscheidung. Ein schlichter Vorhang verdoppelte den Talentpool, ermöglichte großartige Musik und veränderte das Aussehen der Orchester. Aber warum hat es so lange gedauert?

Lieber Howard als Heidi

Der Grund dafür: Unbewusste Vorurteile sind allgegenwärtig. Dies verdeutlicht auch folgendes Beispiel: Howard Roizen ist groß im Venture Capital tätig, ehemaliger Unternehmer und ein geschickter Netzwerker. Eine Fallstudie, die an vielen Business Schools verwendet wird, schildert, wie er zu einer einflussreichen Persönlichkeit im Silicon Valley wurde. Er war Mitbegründer einer erfolgreichen Technologiefirma, wechselte dann in eine leitende Funktion bei Apple und wandte sich daraufhin der Vergabe von Risikokapital zu. In jüngster Zeit wurde er Mitglied der Verwaltungsräte mehrerer renommierter Unternehmen. Er ist mit Bill Gates befreundet und war ein Vertrauter von Steve Jobs. Er unterhält eines der größten Netzwerke im Silicon Valley.

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Die Studierenden sollten sich mit der Fallstudie befassen und dann die Frage beantworten, wie sie Howards Leistung bewerteten. Sie stuften ihn als überaus kompetent und effizient ein. Sie sagten auch, dass er ihnen gefalle und dass sie ihn gerne einstellen oder mit ihm zusammenarbeiten wollten. Die Sache ist bloß, dass es Howard gar nicht gibt. Howard heißt in Wirklichkeit Heidi und ist eine Frau. Wenn die Studierenden die absolut identische Fallstudie vor sich haben mit einer weiblichen Protagonistin, finden sie Heidi ebenso kompetent und effizient wie Howard, aber die erfolgreiche Unternehmerin und Risikokapitalgeberin Heidi gefällt ihnen nicht mehr, und sie möchten nicht mit ihr zusammenarbeiten.

Nach der Beschäftigung mit der Fallstudie wird vielen bewusst, dass die prototypische Führungskraft in ihren Köpfen männlich ist. Heidi sieht nicht so aus und handelt nicht wie dieser Typus: Sie kann nicht kompetent und gleichzeitig sympathisch sein. Was bei einem Mann als Unternehmergeist, Selbstbewusstsein und visionäre Kraft gepriesen wird, erscheint bei einer Frau als Arroganz und Selbstinszenierung.

Geschätzt, aber nicht respektiert

Frauen können nicht gewinnen. Wenn sie dem weiblichen Stereotyp von Pflege und Sorge für andere entsprechen, werden sie geschätzt, aber nicht respektiert. Dutzende von Studien zeigen, dass Frauen zwischen Kompetenz und Liebenswürdigkeit wählen müssen. Frauen in typisch männlichen Bereichen müssen an jeder entscheidenden Wegmarke Rückschläge einstecken: bei der Einstellung, bei der Bezahlung und bei der Beförderung. Die Psychologie erklärt diese negativen Reaktionen damit, dass unsere stereotypen Wahrnehmungen, wie Frauen sind oder sein sollten (ihre Geschlechterrollen), und die Eigenschaften, die wir für nötig halten, um einen typisch männlichen Job auszufüllen, auseinanderklaffen. Wenn Frauen wie Heidi zeigen, dass sie einem „Männerjob“ gewachsen sind, passen sie nicht mehr in unser geistiges Schema der „idealen Frau“. Sie verletzen Normen, und Normverletzer finden die Menschen nicht anziehend. Anders gesagt: Frauen, die Normen verletzen, bezahlen einen gesellschaftlichen Preis.

Die meisten Studien wurden mit weißen Männern und Frauen durchgeführt, vorwiegend in den Vereinigten Staaten. Wir wissen wenig darüber, ob die gleiche Dynamik auch bei anderen Hautfarben und Ethnien zu finden ist. Was wir wissen, basiert in der Regel auf kleinen Stichproben, denn die Experimente wurden nicht in großem Umfang wiederholt. Deshalb müssen wir sie mit Vorsicht interpretieren. Es gibt zwar keine umfassende Untersuchung, ob die für weiße Amerikanerinnen festgestellte Bestrafung der Handlungsmacht („agency penalty“) auch für Amerikanerinnen afrikanischer, asiatischer oder hispanischer Herkunft und für amerikanische Ureinwohnerinnen gilt.

Tatsächlich aber ergaben Untersuchungen, dass schwarze Frauen nicht die gleichen negativen Reaktionen erlebten wie weiße Frauen, wenn sie eher dominant als gemeinschaftsorientiert auftraten. Im Gegensatz dazu wurden dominante afrikanische Männer bestraft, weiße Amerikaner hingegen nicht. Männliche Afroamerikaner profitieren davon, wenn sie als nicht bedrohlich wahrgenommen werden. Man hat herausgefunden, dass physische Merkmale, die Wärme und Rücksichtnahme signalisieren, für schwarze Unternehmenschefs in den Vereinigten Staaten ein Vorteil sind, weißen Chefs hingegen schaden. Diese Erkenntnisse widersprechen Modellen von Doppelbestrafung, wonach Menschen mit mehreren „untergeordneten Identitäten“, zum Beispiel afroamerikanische Frauen, mehr Vorurteilen unterworfen sind als solche mit nur einer derartigen Identität – afroamerikanische Männer oder weiße Frauen. Identitäten summieren sich offenbar nicht immer, sondern überschneiden sich auf verschiedene Weisen, die die Forschung gerade erst aufzudecken beginnt.

Hoher Status, wenig Wärme

Geschlechterstereotype scheinen bis zu einem gewissen Grad über die Kulturgrenzen hinweg gleich zu sein. Zum Beispiel unterscheiden viele Gesellschaften zwischen Wärme und Kompetenz, wenn sie soziale Gruppen beurteilen; Gruppen mit hohem Status werden stereotyp als kompetent, aber ohne Wärme wahrgenommen, und das männliche Stereotyp ist mit dem kulturellen Ideal verbunden. Die weite Verbreitung dieser Stereotype hat reale Auswirkungen darauf, wie Menschen eingeschätzt werden.

Immer wieder ist bei Experimenten, in denen Frauen mit typisch männlichen Jobs beurteilt wurden – zum Beispiel die für den Vertrieb zuständige stellvertretende Vizepräsidentin einer Luftfahrtgesellschaft – ein bestimmtes Muster aufgetaucht: Wenn die Leistung eindeutig zu erkennen ist, werden erfolgreiche Frauen als weniger sympathisch beurteilt als Männer. Wenn die Leistung nicht eindeutig ist, werden erfolgreiche Frauen als weniger kompetent als Männer beurteilt.

Ein anderer Feldversuch ist aufschlussreich. Ein Mann und eine Frau bewarben sich auf die Stelle des Laborleiters an einer Universität. Bis auf das Geschlecht war alles andere identisch, und sie hatten die gleichen Qualifikationen. Die naturwissenschaftliche Fakultät stufte den männlichen Kandidaten als deutlich kompetenter ein als die Bewerberin und war geneigter, ihn einzustellen. Die Voreingenommenheit der Fakultät gegenüber Frauen beeinflusste ihre Bewertung.

In einer weiteren Untersuchung von Geschlechtervorurteilen im Bereich der MINT­Fächer (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) sollten Personen Kandidaten und Kandidatinnen für eine bestimmte Aufgabe auswählen: eine genau definierte Rechenaufgabe, bei der beide Geschlechter gleich gut abschneiden. Wenn die Evaluierenden bis auf das Geschlecht nichts über die Kandidaten und Kandidatinnen wussten, wurden Männer doppelt so häufig ausgewählt wie Frauen. Diese Verzerrung änderte sich kaum, wenn Informationen über die Qualifikationen der Einzelnen vorlagen. Wie schon andere Studien gezeigt haben, war es auch hier so, dass die Bewerber zum Prahlen neigten, während die Bewerberinnen ihr Licht eher unter den Scheffel stellten, was die Evaluation nicht berücksichtigte. Nur Informationen darüber, wie gut die Einzelnen die Aufgabe bei einer früheren Runde gelöst hatten, halfen die Verzerrung zu reduzieren. Doch selbst diese präzise Information konnte sie nicht ganz beseitigen.

Männer erfahren ähnliche Schwierigkeiten - mit einem kleinen Unterschied

Und wie steht es mit den Männern? Was ist, wenn Männer für eine kontrastereotype Tätigkeit bewertet werden, als stellvertretender Vorstand für Personalwesen zum Beispiel? Diese Frage wurde zwar weniger gründlich untersucht, aber es scheint, dass Männer in kontrastereotypen Rollen teilweise die gleiche, durch Vorurteile beeinflusste Dynamik erleben wie Frauen – mit einer wichtigen Ausnahme: Es hat keine Auswirkung darauf, wie sympathisch sie erscheinen. Männliche Personalmanager werden vielleicht als weniger kompetent bewertet, aber die Tatsache, dass sie eine typisch weibliche Position innehaben, macht sie nicht weniger sympathisch. Frauen stecken damit in einem Dilemma, das für Männer nicht existiert. Sie werden entweder als sympathisch oder als kompetent wahrgenommen.

Die verzerrte Wahrnehmung, ob eine Person passt oder nicht, hat Auswirkungen. Nicht gemocht zu werden ist nicht nur äußerst unangenehm, sondern kann auch verletzen und die eigene Karriere behindern. Mütter sind davon womöglich noch stärker betroffen als Frauen ohne Kinder. Viele Belege sprechen dafür, dass stereotype Vorstellungen von Wärme Müttern auf dem Arbeitsmarkt schaden. Unsympathische Personen bekommen schlechtere Bewertungen und werden für Gehaltserhöhungen und Beförderungen seltener in Erwägung gezogen als ihre sympathischeren Kollegen. Das scheint für Männer und Frauen gleichermaßen zu gelten. Aber während Kollegen jede Menge Gründe – von Unehrlichkeit bis zu Arroganz – haben, jemanden nicht zu mögen, „ist es nur bei Frauen, nicht bei Männern ein Grund, sie nicht zu mögen, weil sie Erfolg in einer nicht traditionellen Tätigkeit haben“. Dieses Zitat von Madeline Heilman, einer führenden Expertin auf diesem Gebiet, kann man noch direkter formulieren. Wegen unserer Voreingenommenheiten neigen wir dazu, auf erfolgreiche Frauen so ähnlich zu reagieren wie auf unehrliche Männer: Wir mögen sie nicht, und wir wollen nicht für sie arbeiten.

Viele weitere Feldexperimente wurden durchgeführt, in denen Kandidatinnen und Kandidaten mit gleicher Qualifikation für die gleiche Tätigkeit ausgewählt wurden, und immer wieder fand man Verzerrungseffekte, die die Ergebnisse beeinflussten. Ob es um Bewerbungen als Kellner oder Kellnerin in den Vereinigten Staaten ging oder um Buchhalter, Ingenieurinnen, Programmierer oder Sekretärinnen im Vereinigten Königreich oder um Finanzanalysten oder ­-analystinnen in Frankreich: Diskriminierung aufgrund des Geschlechts spielte immer eine Rolle. Eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse kommt zum Schluss, dass Frauen wie Männer in Jobs diskriminiert werden, die mit dem jeweils anderen Geschlecht assoziiert oder von ihm dominiert werden. Männer erlebten Diskriminierung, wenn sie sich als Sekretäre bewarben, und Frauen, wenn sie Stellen für Ingenieurinnen suchten.

Voreingenommenheit nur in den Köpfen

Ziehen wir Bilanz: Bei Führungspositionen ist die Kluft zwischen Männern und Frauen eine Realität; der Zusammenhang mit Beförderungen ist eine Realität; und der Beförderungsnachteil von Frauen hat viel mit den gängigen stereotypen Einstellungen zu tun. Diese Dynamik wurde in unterschiedlichen Kontexten und Ländern nachgewiesen. Die Stereotype über „Führungsfähigkeiten“ – oder deren Mangel – basieren kaum auf Evidenz. Es gibt einfach nicht genug Frauen in Führungspositionen, um zuverlässige Schlüsse ziehen zu können.

Interessant ist immerhin das Ergebnis einer großen Untersuchung aus dem Jahr 2011: Wenn Angestellte, die theoretisch männliche Führungspersonen bevorzugen, mit weiblichen Führungspersonen zu tun hatten, gaben sie ihnen keine schlechteren Bewertungen. Die Voreingenommenheit gegen Frauen im höheren Management existiert nur in unseren Köpfen.

Manchmal stützen wir uns bewusst auf Gruppenmerkmale, wenn wir über einzelne Personen urteilen. Diese Urteile haben reale Konsequenzen – nicht weniger real als die Konsequenzen unbewusster Verzerrungen. Der Arbeitsmarkt zum Beispiel bestraft Frauen, aber belohnt Männer, wenn sie Kinder haben. Die Gehaltsstrafe für Kinder bei Frauen ist eine genauso bekannte statistische Tatsache wie die Gehaltsprämie für Kinder bei Männern. Zum Teil hängt das mit statistischer Diskriminierung zusammen, weil die Arbeitgeber erwarten, dass Mütter eher als Väter ihre Arbeitszeit reduzieren oder vielleicht sogar ganz aufhören zu arbeiten. Ihre Einschätzung stimmt. An den Universitäten beispielsweise ist die große Mehrheit der Fakultätsmitglieder, die Elternurlaub nehmen, weiblich.

Es gibt nicht die gleichen Chancen für alle

Was also ist zu tun? Wenn wir solche Erkenntnisse ignorieren, haben wir eindeutig ein Problem. Wir nutzen unseren Talentpool nicht zu 100 Prozent, und wir bringen auch nicht die richtigen Leute in die richtigen Jobs und Positionen. Aber natürlich reicht das Problem tiefer. Die meisten Gesellschaften weltweit glauben voller Stolz, dass sie gleiche Chancen für alle bieten. Doch eine Fülle von Daten aus jahrzehntelanger Forschung belegt, dass das nicht der Fall ist. Das ist die schlechte Nachricht.

Die gute Nachricht ist, dass wir einiges tun können, und zwar in kurzer Zeit. Wir können nicht jeden Aspekt der Chancenungleichheit korrigieren, aber bei vielen können wir Abhilfe schaffen.

Sicher gibt es Menschen, die Frauen absichtlich diskriminieren; manche begehen entsetzliche Verbrechen, und manche behandeln Frauen absichtlich ungleich am Arbeitsplatz. Sie werden wahrscheinlich weitermachen, solange der Nutzen höher ist als die Kosten. Sie haben eine „Diskriminierungsneigung“, wie Gary Becker, 1992 Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften, das genannt hat. Viele Gesellschaften haben beschlossen, dass es für Menschen teuer sein soll, ihrer Diskriminierungsneigung nachzugeben. Es gibt auch empirische Belege, die Beckers Theorie stützen, dass Wettbewerb helfen kann. So stellen Unternehmen beispielsweise in wettbewerbsintensiven Umgebungen mehr Frauen ein als dort, wo sie vor Wettbewerb geschützt sind. Wenn ein Unternehmen es sich leisten kann, hochqualifizierte, aber ansonsten unerwünschte Angestellte, in diesem Fall Frauen, zu diskriminieren, dann tun es viele.

Mit dem Kopf gegen die Wand

Leider ist vollständiger Wettbewerb selten, und es wird nicht reichen, sich darauf zu verlassen, um Diskriminierungsneigungen zu eliminieren. Andere Peitschen werden weiterhin wichtig bleiben, einschließlich Gesetzen, die gleiche Rechte für alle festschreiben und die Menschen vor Diskriminierung und Ausbeutung schützen, und Abschreckungsmaßnahmen, damit die Kosten für alle, die sich diskriminierend verhalten, höher sind als ihre Vorteile.

Weil bei jeder Maßnahme viel auf dem Spiel steht, möchte ich es hier ganz klar sagen: Keineswegs alle Formen der Ungleichheit zwischen Männern und Frauen sind das Ergebnis unbewusster Voreingenommenheit; sie ist nur einer von vielen Schuldigen, die zu Unrecht einige Menschen benachteiligen und anderen einen Vorteil verschaffen. Und Interventionen auf der Grundlage von Erkenntnissen der Verhaltensforschung sind nur ein Instrument in unserem kollektiven Werkzeugkasten, um solche Ungerechtigkeiten zu korrigieren. Voreingenommenheit ist jedoch eine eindeutige Ursache von Ungleichheit, und Verhaltensdesign kann Dinge bewirken, die mit der Peitsche nicht gelingen. Frauen sollten nicht zwischen Kompetenz und Beliebtheit wählen müssen, und Organisationen wie auch die Gesellschaft sollten nicht auf die größten Talente verzichten müssen.

Heidi Roizen sagte in einem Interview, nachdem die Fallstudie, zu der sie inspiriert hatte, Aufsehen erregt hatte: „Sicher kam es vor, dass ich mich in einem Raum oder in einer Situation nicht gerade willkommen gefühlt habe. Ich glaube nicht, dass es sehr effektiv ist, mit dem Kopf gegen solche Wände anzurennen. Ich denke, das habe ich ziemlich schnell gelernt.“

Niemand sollte jemals mit dem Kopf gegen eine Wand anrennen müssen. Fangen wir an, die Wände anders zu gestalten.

Die Autorin

Iris Bohnet lehrt Ökonomie in Harvard. Der Text ist ein Vorabdruck aus ihrem neuen Buch, das kommende Woche erscheint: What Works. Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann. C.H. Beck Verlag, 381 Seiten, 26,95 Euro.
Quelle: F.A.S.
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