Streitgespräch

„Junior, wir müssen reden“

Von Constanze Ehrhardt
 - 08:48

Der Generation Y wird nachgesagt, sie stelle die Älteren ständig in Frage. Finden Sie auch?

Bodo Schaefer: Ich würde weniger von „Generation Y“ sprechen, eher von „Generation Why-Me“. Wegen der Einstellung: „Wieso sollte ich Gesellenarbeit machen? Ich bin hier, um Meister zu sein!“ Da muss ich sagen: nein, während der ersten Jahre nicht.

Florian Bruse: Es stimmt, wir wünschen uns schnell große Verantwortung bei Projekten, wollen mitreden und zügig aufsteigen. Der Respekt vor Hierarchien gilt nicht mehr als gegeben.

Wozu führt das konkret?

FB: Im Studium lernt man, alles kritisch zu hinterfragen – und im Job kommt die Hierarchiedenke der Älteren dazu. Dann heißt es plötzlich: Ich bin dein Vorgesetzter und habe recht.

BS: Lehrjahre sind keine Herrenjahre, hieß es mal. Heute erwarten viele, dass die Verantwortung, die sich meine Generation erarbeiten musste, von Beginn an selbstverständlich ist. Das Wertesystem hat sich verschoben, das ist ein Treiber für Konflikte.

Welche Konflikte sind das?

BS: Zum Beispiel die Einsicht, dass man sich beweisen muss, bevor der nächste Karriereschritt kommt. Wer sein Handwerk lernt, muss auch mal Hilfsarbeiten erledigen, etwa Protokolle verfassen. Einige sagen: „Warum ich? Dafür habe ich nicht studiert.“

FB: Da gebe ich dir recht, Basics gehören auf jeden Fall dazu.

Was ist Ihnen als junger Mitarbeiter im Job wichtig?

FB: Für mich steht ganz oben die Lernkurve, dann kommt die Karriereperspektive. Und obwohl es oft heißt, die Generation Y lege mehr Wert auf Selbstverwirklichung als auf Geld, zählt natürlich auch das Gehalt.

BS: Beim Thema Geld argumentiert ihr, wie es gerade passt. Wenn es um die Gehaltserhöhung geht, heißt es: Wir verdienen zu wenig. Wenn ein Bonus ansteht, heißt es: Geld ist nicht alles, was ist mit der Work-Life-Balance? Das ist Rosinenpickerei.

... und sehr selbstbewusst.

BS: Bewerber wissen, wie gefragt sie auf dem Markt sind. Auch deswegen kommt es immer öfter vor, dass jemand einen Vertrag unterschreibt und dann nicht auftaucht. Auf einen festen Job war man früher stolz, heute ist er in unserer Branche kaum etwas wert.

FB: Gut ist es nicht, aber es stimmt. In Sachen Recruiting legen sich die Arbeitgeber entsprechend ins Zeug, manchmal mit mehrtägigen Events. Da gibt es Bewerber, die denken, das nehme ich alles mit und gehe dann zum Meistbietenden.

BS: Im Alltag ruhen sich nicht wenige auf ihrer Jobsicherheit aus, nach dem Motto: Was soll’s, regt der Chef sich halt über einen Fehler auf, ich kann ja woanders anfangen. Schließlich ruft jede Woche ein Headhunter an.

FB: Es fühlt sich tatsächlich leicht an, einen neuen Job zu finden. Das kann aus anfangs noch demütigen Bewerbern eine Diva machen. Da stellt sich beim Arbeitgeber verständlicherweise die Frage nach dem Commitment.

BS: Die Einstellung spiegelt sich auch in kleinen, gravierenden Fehlentscheidungen. Der letzte Brückentag war so ein Beispiel: Statt morgens um sechs in den Zug zu steigen und zum Kunden zu fahren, hat ein junger Kollege für sich entschieden, Homeoffice zu machen. Der Kunde, der näher an meiner Generation ist, fand das gar nicht gut.

FB: Aber hätte man das früher anders gemacht?

BS: Definitiv. Nicht nur, weil Homeoffice unüblich war, sondern, weil man sich als Junior gar nicht getraut hätte, so eine Entscheidung alleine zu treffen. Wer viel selbst entscheiden will, muss auch unternehmerisch denken.

Woran lässt sich Commitment messen?

BS: Zum Beispiel an der Reihenfolge dieser Fragen: Was ich kann ich für den Kunden tun, was für die Firma, und was sollte die Firma für mich tun? Hier ist was durcheinandergeraten. Ich wundere mich über die niedrige Bereitschaft, die Interessen des Kunden und der Firma vor die eigenen zu stellen.

FB: Darüber war man sich bestimmt immer uneinig. Du als Partner vertrittst eben hauptsächlich die Firma, und ich vertrete die Firma und verfolge außerdem meine Karriere. Man sucht sich ja eher nicht mehr den Arbeitgeber fürs Leben.

BS: Warum eigentlich nicht?

FB: Vielleicht, weil die Lernkurve nicht mehr ansteigt? Weil man das Gefühl hat, weiterzukommen zu müssen? So genau würde ich mich nicht festlegen.

BS: Das lasse ich nicht gelten. Ich habe immer noch eine Lernkurve. Die Frage ist, wieso die Hemmschwelle so niedrig ist, ein Umfeld zu verlassen, in dem man sich wohlfühlt. Wir müssen uns als Unternehmer fragen, wieso wir keine emotionale Bindung mehr schaffen.

FB: Ich denke, die Fluktuation in Unternehmensberatungen ist naturgemäß höher. Wir leben in Großstädten und arbeiten in anderen Großstädten. Das macht es leicht, den Lebensmittelpunkt zu verschieben.

BS: Der Arbeitgeber hat einfach nicht denselben Stellenwert wie früher. Wahrscheinlich verwächst sich diese Diskussion durch den Generationenwechsel an der Spitze mit der Zeit, aber im Moment gibt es ein Problem.

Welche Entwicklung vermuten Sie?

BS: Wohl eine Art Wettrüsten der Unternehmen, um die Leute zu halten. Nur: Die Loyalität steigt trotzdem nicht. Vor einiger Zeit haben wir für die Juniors Firmenwagen bestellt, da hieß es dann: Wieso darf ich die Farbe und die Innenausstattung nicht aussuchen, wieso ist die Motorisierung so klein? Nur wenige haben gesagt: Danke, super Idee.

FB: Ich denke, dass viele dankbar sind, es aber schleimig fänden, sich überschwänglich zu bedanken.

BS: Die Dankbarkeit spürt man einfach nicht. Was ich höre, sind vor allem Forderungen nach mehr.

Positiv formuliert: Ist es nicht begrüßenswert, dass die als spießig geltende Generation so großen Veränderungswillen zeigt?

FB: Nein, denn 50 Prozent der Leute haben zu jedem Thema eine starke Meinung, und wenn man sie zum Dialog bittet, kommt wenig. Wir haben dafür ein hauseigenes Forum gegründet. Das haben viele junge Kollegen genutzt, um der Chefetage zu diktieren, wie es bei uns laufen soll. Unter Hunderten Teilnehmern war nur eine Handvoll konstruktiver Beiträge.

FB: Da wurde zum Teil gut gepoltert. Auch wenn ich nicht dazugehört habe, hatte ich echt ein schlechtes Gewissen. Grundsätzlich finde ich es aber nicht dramatisch, wenn man angriffslustig seine Forderungen vertritt.

BS: Wir hätten uns das früher nie getraut, der Respekt vor den Chefs hat überwogen. Man hätte Wünsche wie Vorschläge formuliert, nicht wie Forderungen.

Wie können Führungskräfte adäquat reagieren?

FB: Am lehrreichsten sind für mich Vorgesetzte, die eine Art Mentor sind: die sehr viel fordern und nach oben hin verteidigen.

BS: Genau das ist es ja. Einerseits wollen alle Verantwortung haben, und dann sind sie froh, dass es von oben keine Schelte gibt. Wasch mich, aber mach mich nicht nass.

FB: Ja, klar (lacht). Andererseits: Ich habe auf meinem Level eine klar definierte Verantwortung für einen kleinen Bereich. Wenn ich Fehler mache, kriege ich die Schelte dafür, ohne Regenschirm nach oben.

BS: Schelte ja, aber nicht vom Kunden. Dafür muss immer noch ich geradestehen. Dasselbe gilt für Details: Rechtschreibung, Satzbau, Zeilenausrichtung. Wenn ich mitten in der Nacht eine Präsentation korrigiere, die mir ein Junior schnell geschickt hat, bevor er zum Sport gegangen ist, denke ich: Dafür hätte ich mich geschämt.

FB: Es stimmt, dass viele dem 80-20-Prinzip folgen: große Mengen in wenig Zeit abarbeiten, auch wenn mal ein Rechtschreibfehler drin ist. Leider gehöre ich manchmal auch dazu. Das ist aber keine Generationensache, eher eine Typfrage.

BS: Nein, denn die Typen häufen sich. Klar hat es immer pedantische Chefs gegeben. Aber wenn die Sorge vor negativem Feedback immer weiter abnimmt, wird es irgendwann doch ein Generationenthema. Neulich habe ich gehört, dass es heißt, man sollte sich für Termine bei mir gut vorbereiten ...

Ist das nicht selbstverständlich?

BS: Das ist es doch gerade! Die Tatsache, dass sowas vermittelt werden muss – das kann doch nicht wahr sein.

FB: Ich würde sagen, das war eine Ausnahme. Und du bist schon besonders anspruchsvoll.

BS: Viele Anfänger kommen aus einem Elfenbeinturm, haben in der Schule und Uni zu den Besten gezählt und denken, das geht immer so weiter. Sie sind nicht gewohnt, dass ihre Leistung mal nicht gelobt wird.

Wenn Sie die Rollen tauschen könnten, was würden Sie anders machen?

FB: Das sind eher Nuancen: Ich fände es vertrauensbildend, öfter aus der Senior-Rolle herauszukommen und persönlicher zu kommunizieren. Und beim Thema Commitment könnte man manche Mitarbeiter kritischer konfrontieren. Es gibt viel Feedback auf professioneller Ebene, auf dieser weniger.

BS: Die Kritik habt ihr ausgebremst. Wir sponsern jedes Jahr mehrere Sportevents, bestellen Outfits, zahlen die Startgebühren für jeden. Ein Viertel erscheint nicht. Keine Absage, keine Entschuldigung, kein Schuldbewusstsein. Ich könnte mir eine Liste der Namen geben lassen, aber dann heißt es in den sozialen Medien: Vorgesetzter gängelt Mitarbeiter. Hier muss ich die Firmeninteressen vor meine Enttäuschung stellen.

Was kann der Chef von den Jüngeren lernen?

BS: Ich möchte die positiven Seiten der selbstbewussten Generation übernehmen, will aber, dass die Arbeit von Werten wie Respekt und Dankbarkeit geleitet wird. Das ist dann wohl auch Rosinenpickerei. (lacht) Zudem muss meine Generation sich ehrlicherweise klarmachen, dass sie ein fast schon krankes Maß an Einsatzbereitschaft erwartet. Seit 20 Jahren arbeiten wir mindestens 70 Stunden pro Woche. Die Jüngeren leben vor, dass der Beruf nicht das Wichtigste ist, davon können wir lernen. Nur sind wir eben in der Verantwortung, dass das Geschäft für alle weiterläuft. Beide Haltungen lassen sich, zumindest bis heute, nicht vereinbaren.

Quelle: F.A.Z.
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