Ethik-Verstöße im Büro

Schummeln für den Chef

Von Uta Jungmann
 - 05:53

Der normale Betrüger träumt vom Porsche; der Manager beim Tricksen und Täuschen im Beruf eher davon, hochgesteckte Unternehmensziele zu erreichen. Für Stefan Heißner, einem früheren Ermittler gegen Wirtschaftskriminalität und heutigen Berater der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY), reicht daher das gängige Profil „Männlich, 40, gierig nach Macht und Geld“ nicht aus, um mögliche Straftaten von Managern zu erklären: „In den meisten Fällen geht es nicht um persönliche Bereicherung, sondern darum, ehrgeizige Planzahlen zu erfüllen“.

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Viele Manager handeln betrügerisch - aber gar nicht unbedingt, um sich selbst zu bereichern.

Wird es beispielsweise gegen Jahresende für die veranschlagten 11 Prozent Wachstum zu eng, verstärkt sich der Druck von oben, mit E-Mails oder Anrufen. „Nur wenige im mittleren Management antworten dann mit ,Nein, diese Vorgabe schaffe ich nicht‘“, beschreibt der EY-Mann eine typische Reaktion. Stattdessen schummelten viele lieber, etwa durch vorgezogenes Verbuchen von Umsätzen ins laufende Geschäftsjahr.

Oft ist sich die Chefetage nicht bewusst, was manche Ansagen auslösen, und überrascht, wenn gegen die Compliance, also die Regel- und Gesetzestreue im Unternehmen, verstoßen wird. Doch dazu tragen die Zwischentöne ihrer Botschaft bei. Etwa, wenn dem mittleren Management bedeutet wird: „Wie die Verkaufszahlen besser werden, ist eure Verantwortung“, die Details der Umsetzung also bewusst ausgeblendet werden. „Damit schiebt die Unternehmensleitung ihre Verantwortung und Aufsichtspflicht von sich“, sagt Heißner.

Führungskräfte mit starker Bindung zum Konzern gefährdet

Vor allem bei systematischer Manipulation sind Spitzenmanager entweder beteiligt oder dulden das Vorgehen, ist auch Organisationssoziologe Markus Pohlmann überzeugt. Im Verbund mit Kriminologen und Juristen erforscht er an der Universität Heidelberg, wie Unternehmen von legalen Pfaden abkommen und was die Akteure dabei antreibt. Nach seinen Untersuchungen von globalen Affären oder Verfahren gegen Unternehmen, etwa im Nachgang des Siemens-Korruptionsskandals, sind Führungskräfte mit einer starken Bindung zum Konzern gefährdet, Grenzen zu überschreiten.

„Mitarbeiter, die enorm lange Arbeitszeiten in Kauf nehmen, die den Konzern als Lebensmittelpunkt haben, nicht ihre Familie“, rechnet er zu diesem Kreis. „Mit den Jahren haben sie sich daran gewöhnt, hinderliche Regeln und Gesetze zu umgehen – in dem Wissen, damit nicht allein dazustehen.“ Mehr als die drohende Strafe zählten Anerkennung und Lob für ihre Erfolge im Unternehmen sowie das Gefühl, zum innersten Kreis zu gehören. Die Folgen ihrer Taten blieben für sie daher eher abstrakt. Ähnlich funktioniere das Aushebeln der politischen Kräfteverhältnisse in korrupten Ländern aufgrund von Zuwendungen an die Machthaber.

Zudem fehle es in vielen Fällen an Unrechtsbewusstsein. Nicht zuletzt, weil in deutschen Unternehmen Schmiergeldzahlungen im Ausland noch bis 1998 legal waren. „Manche Mitarbeiter sind über 30,40 Jahre mit dem Gefühl sozialisiert worden, es gehe nicht anders und komme schon nicht heraus“, weiß EY-Berater Heißner zu berichten. Heute geraten solche Missetäter dagegen schnell ins Fadenkreuz der Ermittler. Es gibt enge Kontrollnetze, und Betriebsprüfungen fallen gründlicher als früher aus.

„Ich habe das fürs Unternehmen gemacht“

Auch die meisten Arbeitgeber gehen in solchen Fällen härter gegen eigene Mitarbeiter vor. Oft folgt die außerordentliche Kündigung, obwohl sich viele der Ertappten empören: „Ich habe das fürs Unternehmen gemacht, nicht für mich.“ Zumal sie aus ihrer Sicht keine anderen persönlichen Vorteile daraus gezogen haben als die nach dem internen Anreizsystem zulässigen. „Zahlt ein Manager Schmiergeld, läuft zwar nicht der ganze Vorteil des Geschäfts in sein Portemonnaie, aber prozentual, über die Zahlung seiner Boni schon“, gibt Heißner zu bedenken. „Dabei braucht mancher diesen Erfolg – aus Angst, beim beruflichen Aufstieg ansonsten abgehängt zu werden.“

Immerhin ist laut EY-Studie fast jeder vierte deutsche Manager bereit, für eigene Ziele zu unlauteren Mitteln zu greifen, also nicht nur zum vermeintlichen Wohl des Konzerns. Dabei vermitteln aktuelle Skandale wie die Diesel-Affäre von Volkswagen, die Libor-Manipulationen von Banken oder die Enthüllungen der Panama Papers über Steueroasen den Eindruck, dubiose Geschäftspraktiken in der Chefetage seien gang und gäbe. „Das legt eigene Tricksereien nahe“, sagt Soziologe Pohlmann. „Vor allem in einer Generation von Managern, die oft nach einer utilitaristischen Moral handelt – was mir nützt, das mache ich.“ Deshalb müsse die Führungsspitze durch ihr eigenes Verhalten vorleben: Ja, wir wollen Mitarbeiter, die loyal sind und ihr Bestes geben, aber nur bis zu einem bestimmten Punkt.

Für den Soziologen zeigt die Härte, mit der etwa der Siemens-Konzern seinen Korruptionsskandal vom Herbst 2006 aufgearbeitet hat, einen solchen Kulturwandel an. Manager hatten über Jahre weltweit Millionenbeträge gezahlt, um an lukrative Aufträge zu kommen. Schwarze Kassen, Filz und Seilschaften brachten den Münchner Technologiegiganten beinahe zu Fall und haben ihn mehr als zwei Milliarden Euro Schadensersatz gekostet. Seitdem hat der Konzern nicht nur fast die komplette Führungsriege ausgetauscht, sondern etwa auch den Zahlungsverkehr zentralisiert, um dubiose Machenschaften zu unterbinden.

Die Mitarbeiter für Compliance gewinnen

Das Geschäft in Ländern, wo Korruption und Kungeleien weit verbreitet sind, begleiten und prüfen inzwischen Compliance-Spezialisten, bestehend aus Juristen und erfahrenen Praktikern. Sie schulen Mitarbeiter etwa darin, wo bei Einladungen Fallen lauern und die rote Linie verläuft. Im Alltag helfen Software-Programme: Bevor ein Abschluss freigegeben wird, werden beispielsweise detaillierte Auskünfte zum Geschäftspartner und seiner Zahlungsweise verlangt. Aus den Antworten wird dann ein spezifisches Korruptionsrisiko berechnet.

„Nur sauberes Geschäft ist Siemens-Geschäft“ lautet neuerdings das Motto im Konzern. Die Verantwortung dafür hat jeder Manager, wie es im Hause heißt. Regelwidrigem Verhalten vorzubeugen, es zu erkennen und darauf zu reagieren wird gefordert. Doch Klaus Moosmayer, Chief Compliance Officer von Siemens, hat erfahren: „Mitarbeiter lassen sich mit Compliance nicht kontrollieren, sie müssen dafür gewonnen werden.“ Vor allem mit dem Argument, das ethisch korrektes Verhalten einen wirtschaftlichen Mehrwert bringe und Compliance nicht Gegner, sondern Treiber des Geschäftserfolges sei.

Mit Blick auf die Auftragsvergabe der öffentlichen Hand und um bloß nicht den Anschein von Organisationsverschulden bei Haftungsfragen aufkommen zu lassen, verschärfen auch andere Unternehmen ihre Compliance-Regeln. Sie folgen der Frage: Wie lassen sich das Risiko und die Unternehmenskultur managen?

Dabei ist der Formulierung von Regeln meist eine Untersuchung vorgeschaltet: Sie soll helfen, die internen Arbeitsabläufe zu verstehen, und sich zudem mit den Risiko des eigenen Geschäfts und dem Verhalten von Mitarbeitern befassen. „Sonst bringen die Richtlinien nichts“, urteilt EY-Experte Heißner. Auch den Mitarbeitern wird angesichts eines solchen Aufwands klar, wie wichtig ihrem Arbeitgeber die Compliance-Regeln sind.

Vor allem dann, wenn Konzerne an der Börse notiert sind, steht sie bei namhaften Investoren unter besonderer Beobachtung: „Wer da mit Papiertigern spielt, für den fallen bei Verstößen die Strafen viel höher aus“, weiß Soziologe Pohlmann. Mit einer festgeschriebenen Unternehmensethik, einer Digitalisierung der Abläufe und einer Whistleblower-Hotline allein sei es keineswegs getan. Vielmehr müsse Compliance auch die innere Haltung der Manager bestimmen.

Nach dem Ethik-Verstoß folgt der Rücktritt

Das gelingt vor allem dann, wenn Führungskräfte zuvor Krisen im Konzern gemeistert haben. „Sie wissen dann, wie viele Energien neben der normalen Geschäftstätigkeit absorbiert werden“, sagt Heißner, wobei er auf seine Erfahrungen im Anlagenbau, in der Hochtechnologie oder im Finanzsektor verweist. In diesen Branchen hätten viele Topmanager längst ein gutes Auge für Alarmzeichen bei Compliance-Verstößen entwickelt und würden Fehltritte rigoros ahnden. „Wenn im Unternehmen jene Mitarbeiter ungestraft davonkommen, die zuvor im Graubereich erfolgreich waren, nützen alle Regeln nichts“, ist Pohlmann überzeugt.

Im vergangenen Jahr mussten 18 Vorstandsvorsitzende der 2500 größten börsennotierten Unternehmen der Welt wegen unethischen Verhaltens zurücktreten, haben Berater der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PWC unlängst ermittelt. Für Schlagzeilen sorgte vor wenigen Wochen der deutsche Manager Klaus Kleinfeld beim Aluminiumkonzern Arconic. Díeser hatte einen Großaktionär in einem öffentlichen Brief an private Verfehlungen erinnert, was prompt als Erpressungsversuch gewertet wurde.

Um für saubere Geschäftspraktiken in politisch schwierigen Ländern zu werben, setzen viele Unternehmen auf branchenübergreifende Aktionen wie etwa die internationale Initiative „Collective Action“. Darüber hinaus haben sich unlängst auch die führenden Wirtschaftsvertreter aus den G-20-Staaten dafür eingesetzt, die Transparenz von internationalen Ausschreibungen zu erhöhen sowie die Berichtspflichten der Unternehmen in den Mitgliedstaaten anzugleichen. „Gerade dann, wenn es nur wenige Mitbewerber gibt oder eine Regierung der Partner ist, können Unternehmen viel Einfluss auf den sauberen Ablauf der Geschäfte nehmen“, sagt Heißner.

Solange klare Spielregeln aber nicht überall als selbstverständlich gelten, empfehlen erfahrene Fachleute den Managern, sich von zweifelhaften Geschäftspraktiken beizeiten und eindeutig zu distanzieren. Für Pohlmann lautet daher die klare Ansage aus der Chefetage: „Ich ziehe mich aus jedem Geschäftsfeld zurück, in dem sich nicht nach Compliance-Regeln wirtschaften lässt.“ Wenn sich diese Vorgabe nicht durchsetzen lässt, wäre es laut Heißner wohl ratsam, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen.

Quelle: F.A.Z.
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