SAP-Personalchef

„Schulnoten für Mitarbeiter sind nicht zeitgemäß“

Von Sven Astheimer
 - 10:30

Herr Ries, Sie haben gerade im gesamten Konzern das System für die Leistungsbenotung abgeschafft. Warum kann SAP auf dieses „Performance Rating“ künftig verzichten?

Dieses Management-Konzept der Zielvorgaben und Leistungsmessung stammt aus den achtziger Jahren. Es kam aus Amerika zu uns und wurde von Unternehmen wie GE vorangetrieben. Man setzt sich am Anfang des Jahres bestimmte Ziele, und am Ende legt man seine Messkriterien an – das war es dann. Dieser sehr statische Ansatz ist mittlerweile überholt und passt nicht mehr in die Zeit. Deshalb haben wir uns entschlossen, den Prozess neu zu gestalten.

War es insgesamt ein Fehler, zu glauben, man könne die Leistung des Einzelnen und seinen Anteil am Unternehmenserfolg genau messen und zuordnen?

Nein, den Grundgedanken halte ich nicht für falsch. Jeder will zielorientiert arbeiten und leistungsgerecht entlohnt werden. Das gilt nach wie vor. Es ist nur der Prozess, an den wir herangegangen sind. Schulnoten für Mitarbeiter sind nicht mehr zeitgemäß. Wir setzen lieber auf einen kontinuierlichen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, auf einen permanenten Austausch zu den Zielen. Die Fragen lauten: Was ist bislang erreicht worden und was muss eventuell noch angepasst werden.

Wie sieht das neue SAP-System aus?

Durch den Einsatz von Technologie sind Vorgesetzte und Mitarbeiter ständig in der Lage, die Entwicklung zu diskutieren und die Ergebnisse abzuspeichern. Dann muss am Ende des Jahres nicht mehr zurückgedacht werden, was vor zehn oder vor sechs Monaten eigentlich passiert ist. Schulnoten werden damit überflüssig: Der ständige Feedback-Prozess führt dazu, dass Sie am Ende des Jahres keine Skala von 1 bis 5 mehr brauchen, um die Ergebnisse der Mitarbeiter zu beurteilen. Sie können viel mehr über vorwärts gerichtete Entwicklungsmöglichkeiten sprechen.

Die Schulnoten nehmen aber bislang meist erheblichen Einfluss auf die Boni-Zahlungen. Wie setzen Sie Ihren Dialog in bare Münze um? Oder schaffen Sie die individuelle Komponente auch ab?

Nein, das schaffen wir nicht ab, auch wir wollen weiterhin leistungsgerecht bezahlen. Aber von dieser starren Mechanik – gute Note gleich hoher Bonus – haben wir uns schon vor Jahren verabschiedet. Seitdem fließen schon andere Faktoren in die Vergütungsentscheidungen ein wie zum Beispiel die allgemeine Marktentwicklung oder die Frage, in welcher Gehaltsbandbreite sich jemand bewegt und ob ein Nachholbedarf besteht oder nicht. Durch diese schon vollzogene Entkopplung ist der letzte Schritt für uns nicht so schwer gewesen.

Wie werten Sie die Ergebnisse eines komplexen Dialogs für alle Beteiligten nachvollziehbar aus? Kommt es auf die bloße Zahl der Gespräche an? Oder beurteilt das ein Algorithmus?

Wir messen natürlich die Zufriedenheit der Mitarbeiter und auch die Befähigung des Managers, diesen Austausch zu führen. Das hängt aber nicht davon ab, wie oft jemand das Feedbacktool benutzt hat. Die Häufigkeit an sich ist kein Kriterium. Wir haben schon vor einiger Zeit einen Leadership-Trust-Index entwickelt. In einer großen jährlichen Befragung bewerten dort Mitarbeiter das Vertrauen in die Führung. Diesen Index schauen wir uns für die Bewertung der Führungsleistung genau an. Dazu werden auch besondere Einflüsse berücksichtigt: Ein Manager, der eine Organisation umbauen muss, wird natürlich nicht nur auf Zustimmung stoßen, das ist doch klar. Das jeweilige Geschäftsumfeld spielt also auch eine wichtige Rolle.

Wie reagiert die Belegschaft darauf?

Als wir vor einem Jahr mit mehr als 8000 Mitarbeitern das Pilotprojekt gestartet haben, kamen sehr gute Rückmeldungen von den Mitarbeitern. Auch mit dem Betriebsrat haben wir alles noch mal besprochen, bevor wir das Konzept auf die komplette Belegschaft ausgeweitet haben. Die meisten Mitarbeiter halten das neue System für viel zeitgemäßer. Und der berühmte Nasenfaktor, dass Leistungen nach Sympathie für den Mitarbeiter bewertet werden, ist auch ausgeschlossen.

Was machen Sie mit Führungskräften, denen das zu viel Kommunikation ist?

Das ist ganz einfach: Wir erwarten die Bereitschaft zur Mitarbeit von jedem. Denn Führungskraft wird man, weil man gerne mit Menschen zusammenarbeitet. Dazu kommt, dass man alleine als Führungskraft nichts erreicht, wenn die Mannschaft dahinter nicht funktioniert.

Kann aus Ihrer Sicht jedes Unternehmen die Performance-Noten durch Dialog ersetzen?

Klar ist, dass ein solches System zur Unternehmenskultur passen muss. Die Mitarbeiter müssen ein offenes Gespräch gewohnt sein, und die Führungskräfte sollten darin geschult sein, den Dialog zu suchen. Wir haben uns auch schrittweise verändert.

Worauf sollte man aus Ihrer eigenen Erfahrung besonders achten?

Unsere Belegschaft umfasst mittlerweile fünf Generationen. Deshalb ist sehr wichtig, dass alles, was Sie tun, intuitiv verständlich ist. Wenn Sie zur Bedienung der Dialog-Plattform erst ein Trainingshandbuch brauchen, dann taugt es nichts. Daneben müssen Sie Ihre Manager schulen, wie sie mit Konflikten und Meinungsverschiedenheiten etwa bei Beurteilungen umgehen. Das bringt der Dialogansatz nicht automatisch mit.

Quelle: F.A.Z.
Sven Astheimer - Portraitaufnahme für das Blaue Buch "Die Redaktion stellt sich vor" der Frankfurter Allgemeinen Zeitung
Sven Astheimer
Redakteur in der Wirtschaft, zuständig für „Beruf und Chance“.
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