Chef von Thyssen-Krupp

Ohne Affentanz und falsche Kumpelei

Von Georg Meck
 - 14:59
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Er raubt ihnen jetzt auch noch die Segelboote, samt dazugehörigem Steg und Restaurant. Die betriebseigene Jagd, der Firmenflieger, die schönen Direktoren-Titel auf den Visitenkarten – all das ist schon weg, sogar die reservierten Parkplätze in der Konzernzentrale sind abgeschafft. Das war das Schlimmste. „Das provozierte mit am meisten Widerstand.“ So erzählt es Heinrich Hiesinger, der Bauernbub von der schwäbischen Alb, der vor Jahren an die Ruhr gekommen ist, um Thyssen-Krupp, den ehedem prachtvollen Konzern, zu retten vor dem Untergang. Als Erstes hat der neue Vorstandsvorsitzende damals die Privilegien abgeschnitten, dann die Führung rausgeworfen. Der Vorstand ist neu, die Ebene darunter zu 90 Prozent.

Jetzt, endlich, ist auch Schluss für den Kieler Yacht-Club, den sie einst für teures Geld gekauft hatten. „So etwas ist nicht mehr zeitgemäß, Kaufleute aus der Stadt übernehmen ihn samt der Gastronomie“, sagt Hiesinger hoch oben im Thyssen-Krupp-Hochhaus in Essen, gerade zurück von einer Roadshow an der amerikanischen Ostküste, wo er unterwegs war, um Investoren zu überzeugen von dem, was er bauen will aus dem Traditionsunternehmen; einen „integrierten Technologiekonzern“, der an der Spitze des Fortschritts marschiert: Hoch lebe die Ingenieurskunst!

Ein unsentimentaler Unternehmensführer

Das Ende für den Yacht-Club ist nur ein Symbol für die neue Zeit, ökonomisch nicht der Rede wert für den Milliarden-Konzern. Thyssen-Krupp ist hervorgegangen aus den Pionieren der Industrialisierung und dennoch gerade dabei, die Stahlwerke, seinen Stolz, auszugliedern und in eine Gemeinschaftsfirma einzubringen; mit Indern, der Familie Tata, als gleichberechtigten Eigentümern. Mit Sitz in Holland, wohl nahe Amsterdam. Der Konzern rückt damit ab von seiner Herkunft, das Geschäft mit Aufzügen, Auto- und sonstiger Industrie gewinnt weiter an Gewicht.

Entlassungen?
Sorge bei Mitarbeitern von Thyssenkrupp
© dpa, reuters

Thyssen-Krupp kappt die Wurzeln, ist dieser Tage oft zu lesen. Damit wird dem Letzten klar: Dieser Heinrich Hiesinger ist ein ganz und gar unsentimentaler Unternehmensführer, ein Revolutionär der ruhigen Art und ziemlich genau das Gegenteil von einem „Ruhrbaron“, dem Macht wie Opulenz versprechenden Titel, nach dem sich die Manager an Rhein und Ruhr früher verzehrt haben. „Das bin ich nicht, das entspricht mir nicht, das könnte ich nicht, selbst wenn ich wollte“, sagt Hiesinger. Er ist 57 Jahre alt, ein hagerer Typ, der es klar, schnell und schnörkellos mag. Ohne „Affentanz“ der Untergebenen, wie er sagt, und ohne falsche Kumpelei: „Ich bin hier mit fast allen per Sie.“

Hiesinger brachte andere Sitten in den Konzern

Der Mann schafft Abstand zwischen sich und der Aufgabe. Er hat kein Handy am Bett, die Sekretärinnen sind angewiesen, die beruflichen Abendtermine auf drei pro Woche zu beschränken: „Ich brauche Auszeiten, Zeit für mich am Wochenende.“ Das ist vermutlich gesünder als die Haltung von Großmanagern, die sich für unersetzlich halten und darüber vergessen, dass die ihnen erbotene Verehrung nicht der Person gilt, sondern zuerst der Funktion. Und die ist endlich. Was aber gibt es Schöneres als einen freien, eigenständigen Kopf?

Hiesinger hat förmlich gelitten, als er, der Neuankömmling bei Thyssen, sah, wie starre Hierarchien Menschen klein machen. Wie sie es nicht mehr wagen, selbst zu denken, erst recht nicht, zu widersprechen. Das hat er die Leute dann regelrecht einüben lassen. Als mit ihm andere Sitten einzogen in den Laden, wähnte er sich anfangs in Gefahr, als Weichei missverstanden zu werden. Das hat sich in der Zwischenzeit gelegt, es hat sich in der Mannschaft herumgesprochen: Nur weil der Mann selten laut wird, ist er kein Softie. „Die Leute wollen einen starken Chef“, sagt Hiesinger. „Ich bin fordernd, nur schreie ich nicht.“ Mit vielem kann man ihm kommen, wenn etwas nicht klappt, mit Klagen und Problemen, all das erträgt er, nur – bitte, bitte – keine Lügen: „Damit kann ich nicht umgehen. Wenn ich angelogen werde, dann wird’s gefährlich.“

Nur jemand von außen konnte noch helfen

Ehrlichkeit ist ihm oberstes Gebot, immer. Gleich als er damals ankam in der Villa Hügel, hat er Berthold Beitz, dem großen alten Mann, der bis zu seinem Tod 2013 für die Krupp-Stiftung als Großaktionär das Erbe verwaltete, gesagt, was Sache ist im Konzern: „in höflichem Ton, voller Hochachtung, aber ehrlich“.

Zu Hiesingers Wahrheit damals hat gehört: Es steht Spitz auf Knopf für Thyssen-Krupp. Milliardenteure Fehlinvestitionen waren zu beklagen, Korruptionsfälle und andere juristische Sonderbarkeiten. Die Stimmung war am Boden, das Geld wurde knapp. Ohne jemanden von außen hätten sie wahrscheinlich nie wieder herausgefunden aus der Misere.

Hiesinger gelingt der Rückzug vom Stahl

So schlug die Stunde von Heinrich Hiesinger, dem promovierten Elektroingenieur, der bis dahin sein gesamtes Berufsleben bei Siemens verbracht hatte. Im Vorstand dort saß zu der Zeit vor ihm ein Österreicher namens Peter Löscher, somit schien der Weg nach ganz oben versperrt, das Ticket von München nach Essen war eine lohnende Option. „Heinrich Hiesinger wäre auch ein guter Siemens-Chef geworden“, sagt heute Norbert Blüm, der langjährige CDU-Minister, der einst im Thyssen-Aufsichtsrat saß und den aktuellen Konzernchef preist als einen der fähigsten und geradlinigsten Manager der Republik: „Der Hiesinger ist ein Guter.“

Dass Blüm dieses Urteil nicht exklusiv hat, hilft in aufgewühlten Zeiten wie diesen: Hiesingers Glaubwürdigkeit ist sein Kapital. Der Rückzug vom Stahl gelingt dem Thyssen-Krupp-Chef relativ geräuschlos, gemessen daran, dass immerhin 2000 Arbeitsplätze in Deutschland auf dem Spiel stehen, auf mittlere Sicht wahrscheinlich noch mehr.

Der Wandel war unausweichlich

Gewiss, es gibt Demos, Widerstand der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat, das gehört zur Dramaturgie, ist aber nicht zu vergleichen mit den Schlachten früherer Tage, als wütende Stahlkocher in Duisburg-Rheinhausen die Brücken besetzten, Delegationen mit Fackeln vor die Häuser von Managern zogen. Hiesinger legt es darauf an, die Mitarbeiter zu überzeugen, nicht niederzustimmen: „Die Dinge laufen am besten, wenn die Menschen mitziehen.“ Ihm nehmen sie ab, dass er sich die Sache mit dem Stahl wohlüberlegt hat, dass er nicht aus persönlicher Gier handelt oder aus einer Laune des Augenblicks. Sauber legt der Manager seine Argumente dar: Gegen die Überkapazitäten von Europas Stahlwerken lässt sich nicht ansparen, auf Zeit zu spielen ist keine Option. Das haben die Mitarbeiter nicht verdient. Nach Sichtung aller Alternativen landet er wieder und wieder bei seiner Idee mit einem Gemeinschaftsunternehmen: Nur so werden die Werke wirtschaftlicher, nur so werde Kapazität schonend abgebaut, nur dies entspreche der Kultur von Thyssen-Krupp.

Wer es besser weiß, der trete vor. Hiesinger bleibt standhaft, auch wenn er die Finanzinvestoren von Cevian als zweitgrößten Aktionär an Bord hat, denen an einem schnelleren Profit im Zweifel mehr liegt als an Hege und Pflege eines Traditionskonzerns. Sein Verhältnis zu dieser Art von Denken ist kühl. „Es gibt unterschiedliche Wege, Wert zu schaffen“, doziert er. „Entweder kurzfristig, indem man ein Unternehmen zerlegt oder langfristig und verantwortungsvoll mit einer industriellen Strategie – dafür stehe ich und für nichts anderes.“

Politik wird in Entscheidungen eingebunden

Fast drei Jahre hat er für die Lösung mit Tata verhandelt, von Beginn an transparent für alle Stakeholder, wie die Beteiligten im Manager-Sprech heißen. Kanzleramt, Wirtschafts- wie Außenminister in Berlin hat er eingebunden, dazu die Landesregierung in Düsseldorf – soweit ihm das möglich ist, ohne eine Strafe wegen Geheimnisverrats zu riskieren. Die Börsenregeln sind da strikt.

Vor Betriebsräten wie Ministern hat der Thyssen-Chef dieselben Folien aufgelegt, um sie auf die Aktion vorzubereiten: „Nichts mögen Politiker weniger, als wenn sie überrumpelt werden.“ Im Grunde braucht er deren Wohlwollen nicht, eine Regierung hat nichts zu melden, wenn jemand eine Fabrik verkauft oder schließt – in der Theorie. Tatsächlich macht es durchaus einen Unterschied, wie sich die Politik zu solchen Vorhaben stellt, ob sie den Protest aufputscht oder dämpft.

Große Aufmerksamkeit der Medien

Hiesingers Vorhaben wurde in Berlin jedenfalls als so brisant eingestuft, dass die Kanzlerin sich bemüßigt fühlte, am Abend nach der Bundestagswahl das Stichwort „Thyssen-Krupp“ in die Elefantenrunde zu werfen, als sie gefragt wurde nach den nächsten Herausforderungen. Wie genau Angela Merkel zum Stahl steht und was sie Hiesinger raten würde, das ließ sie wohlweislich unerwähnt. Dem Manager war das gerade recht. Er braucht nicht noch mehr Aufmerksamkeit in diesen Tagen, an denen jede Äußerung eine Schlagzeile wert ist.

Thyssen-Krupp, und damit der Chef, schafft es auf die ersten Seiten der Blätter, bis hinunter in den Süden, in sein Heimatdorf im bayerisch-schwäbischen Grenzgebiet, wo seine Mutter früher im Morgengrauen die Zeitungen ausgetragen hat. Dort sind sie gerade mal wieder besonders stolz auf ihren „Heini“, wie Hiesinger in der Jugend gerufen wurde.

Auf dem Land aufgewachsen

Ohne seine Herkunft ist dieser Manager nicht zu verstehen, der sich aus dem 230-Seelen-Dorf Benzenzimmern an die Spitze eines 160.000-Mitarbeiter-Konzerns hochgearbeitet hat. Das Leben auf dem Land hat ihn geprägt, das frühe Anpacken auf dem elterlichen Bauernhof, der mit elf Hektar zu klein ist, als dass er eine Familie mit sechs Kindern ernähren könnte. Der Vater verdient sich deshalb als Arbeiter in der Brauerei etwas dazu. Heinrich, der Älteste, darf aufs Gymnasium, weil der Lehrer den Eltern dazu rät. „Der Heini ist schlau.“

So ist er der Erste aus der Familie, der studiert, außer ihm besuchen damals nur die Kinder des Pfarrers und des Arztes das Gymnasium. Sein Vater muss sich im Dorf anhören, ob seinem Jungen der Bauernhof nicht gut genug sei. Es stört die Eltern nicht. „Wir können dir in der Schule nicht helfen, aber wir unterstützen dich“, geben sie ihrem Heini damals mit auf den Weg. Der Sohn dankt es ihnen bis heute. „Ich hatte eine schöne Kindheit, die Familie war ein Wohlfühlding. Ich hätte auch als Bauer glücklich werden können.“

Glaube an eine höhere Ordnung

Es ist anders gekommen, auch gut. „Ich mag meinen Job“, sagt Hiesinger. Und wenn heute mangelnde Aufstiegsmöglichkeiten für junge Leute beklagt werden, so glaubt er, dass Bildung oft nicht an den finanziellen Möglichkeiten der Eltern scheitert, sondern am Willen. Daran, dass Kinder zu Hause nicht motiviert werden, nicht angehalten werden zur Schule. Das ist nur ein der Lektionen, die Hiesinger aus der eigenen Biographie zieht.

Innere Ruhe und Bodenständigkeit habe ihm der Bauernhof gegeben, erzählt der Manager weiter, Zähigkeit auch: „Wenn wir morgens um sechs bei Regen in den Wald sind, waren wir um zehn klatschnass. Trotzdem wurde weiter gearbeitet.“ Und wenn ein Unwetter aufzieht, das die Ernte verhagelt, dann ist das eben so. Ein Landwirt braucht Demut und Gottvertrauen. „Der Glauben an eine höhere Ordnung und eine tiefes Gottvertrauen gehörten in unserer Familie ganz selbstverständlich dazu.“

Diesen Glauben hat der Protestant Hiesinger sich bewahrt (auch wenn er kein regelmäßiger Kirchgänger ist), er spricht offen über sein christliches Menschenbild (was eher selten vorkommt unter Managern) und begründet damit sogar das unternehmerische Tun: „Gottvertrauen bedeutet eben nicht, dass wir die Hände in den Schoß legen und abwarten, weil es der Herrgott schon richten wird. Im Gegenteil: Glauben heißt für mich handeln.“

Quelle: F.A.S.
Georg Meck - Portraitaufnahme für das Blaue Buch "Die Redaktion stellt sich vor" der Frankfurter Allgemeinen Zeitung
Georg Meck
Verantwortlicher Redakteur für Wirtschaft und „Geld & Mehr“ der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.
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