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Leistungsbewertung

Wie war ich, Kollegen?

Von Josefine Janert
 - 13:06

Wenn der Handwerksmeister mit seinem Kollegen zu einem Kunden geht, schaut er genau hin, was der Kollege tut. Misst er genau ab? Ist er freundlich zum Kunden? Im besten Fall gibt der Handwerksmeister hinterher eine Rückmeldung, verbunden mit Hinweisen, wie der Kollege sich weiter steigern kann. So läuft Leistungsbewertung in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen ab. „Die Mitarbeiter kennen sich zumeist persönlich, sehen sich regelmäßig und geben bei der Arbeit an einem Projekt automatisch Feedback, ohne dass jemand sie erst dazu auffordern muss“, sagt Martin Kaschny, Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule Koblenz.

In vielen großen Unternehmen sind Leistungsbewertungen hingegen eine formale Angelegenheit. Die Geschäftsführung setzt ein Ziel, das auf die Abteilungen bis hin zum Mitarbeiter heruntergebrochen wird. Mancherorts spricht man stolz von Zielkaskaden - ohne sich zu fragen, wie spannend diese von oben vorgegebenen Ziele für die Mitarbeiter sind und ob sie ihren Stärken gerecht werden. In Jahres- oder Halbjahresgesprächen trifft der Chef dann seinen Mitarbeiter unter vier Augen und überprüft, ob dieser die Ziele erreicht hat. Vielerorts sind für die Leistungsbewertung standardisierte Fragebögen üblich, entworfen von der Personalabteilung. Darin bewertet der Chef zum Beispiel, wie der Mitarbeiter mit Kunden umgeht.

Es spielt kaum eine Rolle, ob der Mitarbeiter mit einer Person „nicht gut kann“ oder ob der Kunde unzufrieden mit etwas ist, für das der Mitarbeiter gar nicht verantwortlich ist - sondern zum Beispiel die Geschäftsführung, die zuvor eine falsche Entscheidung getroffen hat. „Viele dieser Leistungsbewertungen sind eben keine Fortsetzung eines Dialogs, der das ganze Jahr geführt wird, sondern sie sollen ihn ersetzen“, schimpft der Karriereberater und Buchautor Martin Wehrle aus Appel bei Hamburg. „Dabei sollte die Leistungsbewertung nur ein Additionsstrich unter einer Rechnung sein, die den Beteiligten schon vorher bekannt war.“

Eine Quittung für Fehlentwicklungen im Unternehmen?

Läuft es gut, führen Chef und Mitarbeiter tatsächlich ein ehrliches und motivierendes Gespräch, aus dem beide Schlussfolgerungen ziehen. Im schlechteren Fall erhält der Mitarbeiter eine Quittung für Fehlentwicklungen im Unternehmen, für die er persönlich nichts kann. Er erfährt zum Beispiel, dass der Chef ihn für einen sogenannten Minderleister hält, und ist frustriert. Auch möglich: die Leistungsbewertung als eine Art Kaffeeklatsch oder als Personalinstrument, das keiner mag. Der Mitarbeiter fürchtet sich davor, der Chef hält sie für überflüssig oder ärgert sich über den starren Rahmen, welche die Personalabteilung vorgibt. Und die Geschäftsführung bekommt ein falsches Bild von den Stärken der Belegschaft.

Gegen die herkömmliche Leistungsbewertung spricht nach Ansicht von Martin Wehrle auch, dass sich vieles gar nicht messen lässt: Wie wichtig ist ein Kollege für den Zusammenhalt im Team? Wie weitblickend agiert er bei seiner Arbeit? „Diese weichen Faktoren muss ein Vorgesetzter erkennen, indem er sich das ganze Jahr mit den Qualitäten seines Mitarbeiters beschäftigt, nicht nur an einem künstlichen Zeugnistag“, sagt er. „Leider beobachte ich, dass Schaumschläger oft überschätzt werden, während stille Leistungsträger negative Noten bekommen.“

Die Studie „Is Performance Management Performing?“ der Personalberatung Accenture kommt sogar zu dem Schluss: „Bewertung der Leistung ist für die meisten Arbeitnehmer und Führungskräfte zur lästigen Pflichtübung geworden.“ Die Aussage basiert auf einer Umfrage unter 2100 Führungskräften und Mitarbeitern in elf Ländern, unter anderem in Deutschland. Demnach sind zwar neun von zehn Führungskräften davon überzeugt, „dass Leistungsbewertungen zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse beitragen“. Aber nur jeder Vierte hält die zurzeit üblichen Prozesse für hilfreich. Fast zwei Drittel der Mitarbeiter finden ihre Leistungen „weder akkurat noch objektiv“ widergespiegelt.

Für mehr als die Hälfte der Mitarbeiter sind Ratings, also die Einstufung ihrer Leistung, „eine negative Erfahrung“. Arbeitnehmer in größeren Unternehmen sind laut der Studie „weit weniger zufrieden mit ihrer Leistungsbewertung als Kollegen aus kleineren Betrieben“. Die Autoren führen das darauf zurück, dass kleinere Betriebe offener seien für innovative Methoden - etwa dafür, Rückmeldungen per Crowdsourcing einzuholen. Das kann bedeuten, dass Kunden eine Dienstleistung anonym bewerten und angeben, was sie daran erfreut oder geärgert hat. Martin Kaschny ist Experte für den Mittelstand, er hat unter anderem für die Handwerkskammer Düsseldorf Betriebe mit bis zu 600 Mitarbeitern beraten. Dass die Personalpolitik kleiner und mittelständischer Betriebe in der Accenture-Studie gut bewertet wird, wundert ihn nicht. Er spricht von „weniger Hierarchien und kurzen Informationswegen“ und davon, dass „institutionalisierte Rückmeldungen im Mittelstand selten üblich“ seien. Offenbar ist das gut so. Die direkte Kommunikation scheint zu funktionieren.

Lieber Prioritäten setzen als starre Ziele

Accenture hat aus der Studie Schlussfolgerungen gezogen. Das Unternehmen hat auf der ganzen Welt 375.000 Mitarbeiter, davon 7000 in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Zum 1. September 2015 hat es Jahresgespräche mit Zielvorgaben im eigenen Haus abgeschafft - und zwar an allen Standorten. Rouven Fuchs, Geschäftsführer bei Accenture in Kronberg im Taunus, sagt: „Früher sprachen wir bei uns von Zielen. Der Vorgesetzte hat dem Mitarbeiter Ziele vorgegeben, die der Strategie des Unternehmens entsprachen. Heute reden wir von Prioritäten, die sich der Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens selbst setzt.“ Zuvor findet er heraus, worin seine Stärken bestehen. Dafür vervollständigt er zum Beispiel Sätze, deren Ende offengelassen wurde. Darin geht es um den eigenen Beitrag zu Teamleistungen oder andere Varianten der Selbsteinschätzung.

So habe sich ein Accenture-Berater vorgenommen, für eine Studie zu recherchieren, daraus eine Präsentation zu entwickeln und die Ansprache des Kunden zu koordinieren. Dazu bekam er nicht erst beim nächsten Jahresgespräch eine Rückmeldung von seinen Kollegen, sondern fortlaufend. „Das steigert die Motivation, weil der Mitarbeiter dann noch etwas verändern kann“, sagt Rouven Fuchs. Ihre Prioritäten hinterlegen Mitarbeiter des Unternehmens im internen Computersystem. Sie können auch mit mobilen Endgeräten darauf zugreifen. Ferner legen sie fest, ob nur sie selbst und der Chef die Prioritäten einsehen können oder auch noch weitere Kollegen.

Auch Armin Trost hält Leistungsbewertungen in Verbindung mit Zielvereinbarungen für „ein Instrument aus vergangenen Zeiten. Sie basieren auf einem statischen, hierarchischen Verständnis von Organisation und Führung“. Trost lehrt Personalmanagement an der Business School der Hochschule Furtwangen. Zwar würden einerseits viele Unternehmen erkennen, dass die Beurteilungen nicht mehr zeitgemäß seien, sagt er. Andererseits schätzt er, dass in Deutschland rund 70 Prozent daran festhalten - an erster Stelle vermeintlich konservative Branchen wie Pharma und Finanzen. Selbst der öffentliche Dienst sei innovativer, da die Mitarbeiter engen Kontakt zu den Kunden hätten und dadurch angehalten seien, sich auf innovative Methoden einzustellen. Für einen Vorreiter hält Armin Trost die IT-Branche: „Da musste es schon immer schnell gehen, vernetztes Denken war und ist selbstverständlich.“

Trost zitiert das 70-20-10-Modell, das der General-Electric-Manager Jack Welch einführte. Demnach liefern 70 Prozent der Belegschaft durchschnittliche Leistungen und sollten gefördert werden. 20 Prozent sind überdurchschnittlich gut, also Kandidaten für Boni. Zehn Prozent sind sogenannte Minderleister, Kandidaten für die Entlassung. Die herkömmliche Leistungsbewertung sei im Sinne dieses Modells und vertiefe Klüfte im Team noch, und zwar zu Ungunsten des Unternehmens, findet Armin Trost: „Die Mitarbeiter hören auf, ihr Wissen zu teilen und Kollegen zu unterstützen. Sie achten nur noch auf sich selbst und ihren individuellen Erfolg. Genau das wollen wir heute nicht mehr haben.“

Teams in die Pflicht nehmen

Statt Mitarbeiter zu beurteilen und mit ihnen Ziele zu vereinbaren, schlägt er vor, Teams in die Pflicht zu nehmen. Sie seien eher in der Lage, auf die rasante Entwicklung der digitalisierten Wirtschaft zu reagieren. Zudem sollten Mitarbeiter sich eher an den Bedürfnissen der Kunden orientieren als an denen ihres Chefs. „Wenn sie in einem klassischen Unternehmen einen Mitarbeiter fragen, woran er merkt, dass er einen guten Job gemacht hat, dann sagt er: ,Mein Chef ist zufrieden.‘ In einem agilen, modernen Unternehmen sagt der Mitarbeiter: ,Ich habe einen guten Job gemacht, wenn der Kunde zufrieden ist, wenn meine Kollegen und Kooperationspartner glücklich sind.‘“ Vorgesetzte sollten sich als Coaches ihrer Mitarbeiter verstehen - und nicht als deren Richter. Auch der Karriereberater Martin Wehrle plädiert für eine neue Chef-Rolle: „Er soll seine Mitarbeiter daran messen, inwieweit sie ihre Ziele erreichen - und nicht daran, wie gut oder wie schlecht sie ihre eigene Arbeit in einem Halbjahres- oder Jahresgespräch verkaufen“, fordert er. Die Mitarbeiter sollten ihrerseits das ganze Jahr über eigene Erfolge präsentieren, in Meetings und im Einzelgespräch.

Für Armin Trost sieht die schöne neue Arbeitswelt so aus, dass selbstbewusste Teams ihre Projekte weitgehend selbst organisieren. Die Teammitglieder geben einander regelmäßig Rückmeldungen - wobei auch die Leistung des Einzelnen gewürdigt wird. „Hier geht es nicht um Weisungen des Chefs, sondern um Verpflichtungen, die sich das Team selbst auferlegt“, sagt Trost. „Das Thema Leistung sollte jeden Tag auf der Tagesordnung stehen, nicht nur einmal im Jahr in der anonymen Stille eines Vier-Augen-Gesprächs. Klar, das ist aufreibend. Aber nur so erreichen Sie Leistungsorientierung im Unternehmen.“

Quelle: F.A.Z.
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