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Management Audits

Wenn die Chefs durch den TÜV müssen

Von Martin Scheele
 - 10:28

Zwei Tage waren sie für Kunden, Lieferanten oder Mitarbeiter nur schwer zu sprechen. Im Juni vergangenen Jahres gingen die vier Vorstandsmitglieder des Badezimmerausstatters Grohe in Klausur. In ihrem Fokus: die 420 Führungskräfte des Unternehmens. Auf Karten notierten sie deren wichtige Eigenschaften, die Stärken, Schwächen und Potentiale. Anschließend pinnten sie das Material auf Magnetwände, dann begann das Sortieren. Strukturen wurden hinterfragt, Mitarbeiter wurden auf neue Positionen verschoben – und alsbald entbrannten Diskussionen, wie Lücken zu füllen sind.

„Es gab intensive Gespräche über die Unternehmensstrukturen, Mitarbeiter und ihre Entwicklungsperspektiven“, sagt der Personalvorstand Michael Mager rückblickend. „Wir wollen mit Grohe weiterwachsen, deshalb mussten wir herausfinden, über welche personellen Ressourcen wir verfügen.“

Was Mager und seine Vorstandskollegen gemacht haben, hat in der Personalmanagement-Welt eine Vielzahl von Fachbegriffen: Management Appraisal, Management Audit, Management Assessment. Allerdings geht normalerweise nicht der Vorstand dafür in Klausur. Stattdessen kommen zumeist externe Personalberater zum Einsatz, die sich mit den Führungskräften treffen und sie interviewen. So wie aktuell bei Volkswagen. Konzernchef Herbert Diess schleust seit April seine 377 Top-Führungskräfte durch Interviewtermine der Personalfirma Spencer Stuart. Das Beratungsunternehmen soll das Können der Manager beurteilen, ihre Führungsexpertise, ihre Motivation, ihre Leistung und ihr Potential. Man könnte auch sagen: Die Chefetage soll auf Herz und Nieren geprüft werden.

„Eine große Blackbox“

Während in Deutschland wie auch im Ausland rege auf dieses Instrument gesetzt wird, ist in der Wissenschaft durchaus umstritten, wie gut und nützlich solche Generalüberprüfungen der Managementriege sind. Stephan Weinert, Professor für Internationales Personalmanagement an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein, sagt: „Management Audits sind eine große Blackbox. Die mangelnde Transparenz in dem Markt ist umso erschreckender, weil es um die erfolgskritischen Positionen der deutschen Wirtschaft geht.“

Konkret bezweifelt Weinert, dass die Anbieter stets valide und wissenschaftlich fundierte Verfahren einsetzen. „Management Audits basieren größtenteils auf Interviews“, sagt Weinert. „Das ist bedenklich, weil Interviews kein valides Prognoseverfahren darstellen.“ Zum anderen würden wissenschaftliche Studien zeigen, dass die sinnvolle Kombination mehrerer Verfahren einem Einzelverfahren deutlich überlegen sei.

Nicht zuletzt kritisiert Weinert, dass es keinen einheitlichen Standard in der Personalberater-Branche gibt. „Der ideale Berater kombiniert ökonomische und psychologische Fachexpertise. In der Praxis findet man jedoch häufig nur Berater, die entweder BWLler oder Psychologe sind. Beides springt zu kurz.“

„Kaum Vergleichbarkeit“

Grohe-Vorstand Mager bestätigt die Kritik Weinerts in Teilen. „Jede Beratungsfirma fährt einen anderen Ansatz, dadurch gibt es kaum Vergleichbarkeit.“ Im Grunde müsse man dieselben Personen von mehreren Anbietern interviewen lassen, in der Hoffnung, dass sich ein einheitliches Bild ergebe. Teilweise, so Insider, werden Management Audits nur beauftragt, damit das Unternehmen Kündigungen auf dieser Grundlage aussprechen kann – für die ansonsten der Mut fehlt. Und das bei Preisen von üblicherweise 5000 bis 10.000 Euro für ein einzelnes Assessment.

Mager findet das Instrument gleichwohl in bestimmten Unternehmensphasen sinnvoll, zum Beispiel nach der Akquise eines anderen Unternehmens. „Wer eine andere Firma kauft, kennt meist die Stärken und Schwächen der neuen Mitarbeiter nicht“, sagt er. Häufig werde im Laufe der Zeit ein Großteil der übernommenen Mitarbeiter gekündigt – eine eher fragwürdige Personalauswahl.

„Management Appraisals sind gerade in M&A-Prozessen vertrauensbildend“, sagt auch Hanns Goeldel, seit April neuer Deutschland-Chef von Egon Zehnder. Die internationale Personalberatung zählt wie Spencer Stuart zu den großen Dienstleistern auf diesem Feld. „Ein externer Partner kann da das notwendige Maß an Objektivität einbringen“, sagt Goeldel. Ihm zufolge werden solche Verfahren aber auch bei Restrukturierungen, strategischen Neuorientierungen und als Impuls für die Weiterentwicklung von Führungspersönlichkeiten eingesetzt.

Prozess statt Revolution

Der Personalberater verweist darauf, dass sein Unternehmen grundsätzlich mit zwei Beratern als Interviewern arbeitet. Das habe den Vorteil, „dass diese unterschiedliche Perspektiven einbringen“, sagt er. „Management Appraisals leben von den Einsichten, die wir in der entsprechenden Branche oder mit vergleichbaren Funktionen gewonnen haben.“ Zunehmend würden Management Appraisals auch als Entwicklungsinstrument eingesetzt.

Goeldel sagt, dass Egon Zehnder zusätzlich Referenzchecks und psychometrische Verfahren einsetze. „Wir haben auch eigene online-basierte Verfahren entwickelt, etwa zum Thema Potential.“ Nach Meinung von Goeldel müssen Berater nicht Psychologie studiert haben, um ihre Arbeit gut zu machen. „Natürlich setzen wir uns mit Persönlichkeitsprofilen auseinander. Deshalb bilden wir unsere Berater in dieser Hinsicht konstant weiter. Genauso wichtig ist es, die Herausforderung der Aufgabe aus verschiedenen Kontexten zu kennen. Und am Ende zählt eine Urteilsfähigkeit, die zwei Perspektiven verbindet: die des Geschäfts und die der Persönlichkeit.“

Grohe-Personalvorstand Mager begreift Management Audits nicht als etwas Einmaliges, etwas Revolutionäres, sondern hat – angestoßen durch das zweitägige Treffen mit den anderen Vorstandsmitgliedern – einen regelmäßigen Prozess initiiert. „Wir haben nun ein wesentlich klareres Bild von unseren Führungskräften – und wissen, wie wir sie entwickeln wollen“, sagt Mager. 150 Einzelmaßnahmen hätten sich daraus abgeleitet, die systematisch abgearbeitet werden, bevor das nächste Audit kommt.

Als ein kleines Beispiel nennt er einen Manager von Grohe im Mittleren Osten, der in einem anderen Land sein Potential viel besser entfalten kann. „Das können Personalberater nicht leisten, weil sie die Organisation des jeweiligen Unternehmens nicht im Detail kennen.“

Quelle: F.A.Z.
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