Verhaltensökonom im Gespräch

„Wir sind keine kalten Nutzenmaximierer“

27.02.2015
, 06:00
Frauen setzen im Berufsleben eher auf Kooperation, um weiter zu kommen, Männer bevorzugen, sich im Wettbewerb mit Anderen zu beweisen.
Will ein Unternehmen gute Ergebnisse erzielen, ist ein Klima der Kooperation im Büro wichtiger als Wettbewerb, sagt der Verhaltensökonom Matthias Sutter. Leider haben das viele Männer noch nicht kapiert.
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Herr Sutter, Sie beschäftigen sich als Wirtschaftswissenschaftler mit der Frage, wie wir Entscheidungen treffen. Warum?

Die Wirtschaft ist doch nichts anderes als ein System, das bestimmt wird von den täglichen Entscheidungen von Milliarden von Menschen. Alle diese Menschen lassen sich dabei in ihren Entscheidungen von unterschiedlichsten Anreizen beeinflussen, wie wir Ökonomen das nennen. Dies können natürlich die Preise von bestimmten Gütern sein: Ist beispielsweise ein neues Auto gerade besonders billig, entschließe ich mich eher zum Kauf. Aber auch ganz andere Umstände spielen bei unseren Entscheidungen eine Rolle: zum Beispiel, wie man selbst im Vergleich zu jemand anderem dasteht. Oder ob wir ein bestimmtes Verhalten als fair betrachten oder nicht.

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Da hat die Universität Studenten jahrzehntelang etwas anderes beigebracht: Wir entscheiden stets so, dass wir unseren Nutzen maximieren, hieß es immer.

Ja, der klassische Ansatz hat in der Tat so funktioniert und dabei häufig Nutzen mit irgendeiner Form von Auszahlung gleichgesetzt. Weil sich damit wunderbar rechnen lässt. Aber dieser Ansatz hält der Realität nicht stand: Er geht nämlich davon aus, dass wir in Sekundenbruchteilen alle unsere unterschiedlichen Optionen wahrnehmen, sie bewerten und dann die beste auswählen. Doch wer kennt schon alle Optionen? Dies ist bereits bei einer vermeintlich simplen Entscheidung wie der Wahl eines neuen Stromanbieters nahezu unmöglich - weil es einfach so unglaublich viele Anbieter gibt.

Gibt es weitere Einschränkungen?

Aber ja. Selbst viele der uns bekannten Optionen sind mit großen Unsicherheiten verbunden. Nehmen Sie nur die Studienwahl: Wer weiß denn schon, was beispielsweise dabei herauskommt, wenn man Volkswirtschaftslehre, Altphilologie oder Theologie studiert? Uns fehlt ebenjene vollständige Information, von der viele klassische Ökonomen ganz selbstverständlich ausgehen. Nun würden diese zwar einwenden: Es genügt doch, die Wahrscheinlichkeit zu kennen, mit der ein bestimmtes Ereignis eintritt. Aber nur weil Joachim Gauck es als Pastor ins Bundespräsidentenamt geschafft hat, lässt sich daraus doch nicht ableiten, dass dies nun einem bestimmten Prozentsatz aller Theologie-Studenten gelingen wird.

Bei aller Kritik: Dass Menschen stets das Beste für sich herausholen wollen, würden Sie aber nicht bezweifeln, oder?

Dazu haben wir unlängst ein wirklich faszinierendes Experiment mit Taxifahrern gemacht. Es fand in Athen statt - einer Stadt, in der Taxifahrer normalerweise mehrere Stunden auf den nächsten Fahrgast warten müssen. Das heißt: Jeder Taxifahrer hat einen hohen Anreiz, aus jeder Fahrt das Maximum herauszuholen. Aber genau das ist verblüffenderweise nicht geschehen. Die Mehrheit der Menschen handelt, so das Ergebnis unserer Forschung, viel fairer als angenommen - sie nutzt einen Informationsvorsprung viel seltener aus als gedacht.

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Wie haben Sie das festgestellt?

Unsere Testpersonen haben sich ein Taxi genommen und dann jeweils unterschiedliche Situationen durchgespielt: Einmal haben sie nur das Fahrtziel genannt. Ein anderes Mal haben sie den Fahrer zusätzlich darüber informiert, dass sie fremd in der Stadt seien. Und beim dritten Mal haben sie außerdem schon beim Einsteigen um eine Quittung am Ende der Fahrt gebeten - was ja nichts anderes bedeutet, als dass ihr Arbeitgeber die Fahrt zahlen wird. Nun war es in der Tat so, dass mehr Fahrer kleine Umwege eingebaut haben, wenn sie hörten, dass der Gast fremd sei. Und ein paar haben zusätzlich Gebühren erfunden, als sie wussten, dass ihr Gast die Rechnung gar nicht selbst bezahlen muss. Das wirklich Erstaunliche an unserem Experiment aber war: Fast 70 Prozent der Fahrer sind all diesen Versuchungen nicht erlegen. Wir sind also keine kaltherzigen, egoistischen Nutzenmaximierer, sondern haben einen Sinn für Fairness.

Was macht Sie so sicher, dass dies nicht nur für Taxifahrer, sondern im gesamten Berufsleben gilt?

Auch dazu haben wir Versuche angestellt: Stellen Sie sich vor, wir beide haben jeder zehn Euro auf der Hand. Davon kann jeder von uns so viel auf den Tisch legen, wie er möchte - der Betrag wird dann um 50 Prozent erhöht und darauf zu gleichen Teilen an uns beide verteilt. Wenn jeder alles setzt, hat am Ende also jeder 15 Euro statt zehn Euro: Das ist gewissermaßen ein Sinnbild dafür, dass sich durch Zusammenarbeit ein höherer Wert schaffen lässt. Das Risiko besteht nun darin, dass man selbst alles setzt und der andere nichts -, dann hat der andere 17,50 Euro, und einem selbst bleiben nur 7,50 Euro. Diese Gefahr ist durchaus gegeben, da sich die Personen in unseren Versuchen vorher nicht kennen. Trotzdem ist das Ergebnis erstaunlich: Mehr als 50 Prozent der Menschen wählen die Kooperation. Und zwar ohne zu wissen, ob dies von der Gegenseite honoriert wird.

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Mit Verlaub: Was hat eine solch künstlich geschaffene Situation denn mit dem echten Berufsleben zu tun?

Die Bereitschaft zur konditionalen Kooperation, wie wir das in der Fachsprache nennen, zeigt sich nicht nur im Experiment, sondern lässt sich meiner festen Überzeugung nach genauso im Berufsleben beobachten. Auch da sind die Menschen grundsätzlich gewillt zu kooperieren, wenn - und das ist das spannende Resultat unserer Forschung - sie davon ausgehen können, dass die anderen dies auch tun. Im Büroalltag heißt das: Wenn wir morgens ins Büro kommen und es sieht so aus, als seien alle schwer beschäftigt, hat dies einen interessanten Effekt auf die meisten von uns.

Welchen?

Wir wollen dann mitmachen, mitarbeiten, uns jedenfalls nicht verweigern. Und dazu reicht es eben aus, dass wir glauben, alle anderen würden viel arbeiten. Jedem Unternehmen, das Erfolg haben will, muss also daran gelegen sein, eine solche Grundstimmung im Büro zu erzeugen.

Aber ist es für den Erfolg einer Firma nicht wichtiger, dass die Mitarbeiter auf gesunde Weise miteinander konkurrieren?

Natürlich müssen Firmen miteinander um Märkte und Kunden konkurrieren, nur dann arbeiten sie effizient, nur dann führt der Wettbewerb zu günstigen Preisen für die Kunden. Aber im Büro ist Kooperation wichtiger als alles andere - ständige interne Konkurrenz ist meines Erachtens eine Katastrophe. Das mag Sie aus dem Munde eines Wirtschaftswissenschaftlers erstaunen. Aber vor allem die Arbeiten meiner Kölner Kollegen Bernd Irlenbusch und Dirk Sliwka haben gezeigt: Wenn in einer Organisation jeder seine volle Kraft nur für den eigenen Aufstieg einsetzt, sagen wir: um beispielsweise einen bestimmten Bonus zu erhalten, führt dies in der Regel zu keinem guten Ergebnis. Weil dann jeder versucht, die Kollegen zu sabotieren, indem man ihnen wichtige Informationen vorenthält - zum Beispiel über ein wichtiges Meeting. Das schadet dem Erfolg eines Unternehmens massiv.

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Allein mit Friede, Freude, Eierkuchen wird ein Unternehmen aber auch keinen Erfolg haben.

„Die Mehrheit der Menschen handelt viel fairer als angenommen“, sagt Ökonom Matthias Sutter.
„Die Mehrheit der Menschen handelt viel fairer als angenommen“, sagt Ökonom Matthias Sutter. Bild: Stefan Finger

Verstehen Sie mich nicht falsch. Wenn eine Firma alles daransetzen würde, interne Wettbewerbssituationen zu vermeiden, wäre dies sicher ein ebenso großer Fehler. Ich will nur sagen: Unternehmen müssen höllisch aufpassen, wie sie solche Situationen ausgestalten - sonst erzielen sie nie die gewünschten Resultate.

Wie lautet Ihr Tipp?

Grundsätzlich muss doch jedes Unternehmen das Ziel haben, seine Führungspositionen mit den Leuten zu besetzen, die dafür am besten geeignet sind. Aber passiert das auch wirklich? Dazu haben wir jüngst einen Versuch gemacht. Wir haben Männer und Frauen in einem Laborexperiment sozusagen gegeneinander antreten lassen: Jeder musste eine gewisse Menge von Rechenaufgaben lösen - und konnte sich vorher für eine bestimmte Art der Bezahlung entscheiden. Entweder man ließ sich nach Anzahl der richtigen Antworten bezahlen, das war gewissermaßen die sichere Variante. Oder man erhielt nur dann eine Auszahlung, wenn man besser abschnitt als die meisten Konkurrenten - das ist die riskantere Variante, die Auszahlung war dann aber auch signifikant höher. In so einer Konstellation wählen fast alle Männer den Wettbewerb, die Frauen dagegen so gut wie nie.

Soll das heißen, Frauen trauen sich nichts zu?

Im Gegenteil. Männer überschätzen sich in der Regel systematisch, wir Verhaltensökonomen sprechen vom Phänomen der „Overconfidence“. Frauen dagegen schätzen sich üblicherweise realistisch ein. Darum haben sie vermutlich keine Lust, sich mit den allzu selbstbewusst auftretenden Männern zu messen - auch wenn sie in vielen Fällen sogar besser sind. Wir haben deswegen unseren Versuch ein klein wenig abgewandelt und den Frauen und Männern vorher mitgeteilt, dass sie dieses Mal nur mit ihren jeweiligen Geschlechtsgenossen konkurrieren würden. Das Resultat war: Mit einem Mal entschieden sich viel mehr Frauen für den direkten Wettbewerb als vorher. Vor allem die Frauen mit der besten Qualifikation suchten nun geradezu die Auseinandersetzung.

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Mit anderen Worten: Sie plädieren für eine Frauenquote.

Die Ironie der Geschichte ist: Ursprünglich wollte ich mit diesem Forschungsprojekt zeigen, dass Frauenquoten ein großer Blödsinn sind. Doch das Ergebnis hat mich zum Nachdenken gebracht. Eine Quotenregelung schafft eindeutig einen Anreiz für sehr gute Frauen, in den Wettbewerb hineinzugehen. Das Stammtischargument, dass eine Quote nur Frauen mit eigentlich nicht ausreichender Qualifikation nach oben bringt, stimmt also nicht. Die langfristigen Folgen einer Quote kennen wir allerdings noch nicht: Demotiviert sie die Männer, stört der mögliche Neid auf die „Quotenfrauen“ das Arbeitsklima massiv? Sie sehen: Ich muss mir keine Sorgen machen, dass uns in den nächsten Jahren die Forschungsthemen ausgehen.

Das Gespräch führte Dennis Kremer.

Zur Person

Nach Ökonomie stand Matthias Sutter, Jahrgang 1968, zu Beginn seiner Hochschuljahre nicht der Sinn: Zunächst studierte der Österreicher Theologie und wandte sich erst dann der Volkswirtschaftslehre zu. Schnell begeisterte er sich für das junge Forschungsfeld der Verhaltensökonomie, die das wirtschaftliche Verhalten des Menschen in praktischen Experimenten ergründet. Sutter forschte zunächst in Jena und Köln, später in Innsbruck, Göteborg und Florenz. Seit Januar dieses Jahres ist er Professor für Verhaltensökonomie an der Universität Köln.

Quelle: F.A.S.
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