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Start-ups in Rhein-Main

Wachstum will gelernt sein

Von Daniel Schleidt
 - 08:50
Unternehmer aus Leidenschaft: Stefan Knoll, Gründer und Chef der Deutschen Familienversicherung

Solch eine einfache Frage - und trotzdem kommt Peter Moog ins Grübeln. Die Zahl seiner Mitarbeiter? Das haben Unternehmensführer in der Regel schnell parat. Gründer aufgrund der meist überschaubaren Menge des Personals ohnehin. Doch der Geschäftsführer der dreieinhalb Jahre alten Frankfurter Evana AG muss überlegen. Und antwortet dann, er wisse gar nicht so genau, wie viele Menschen derzeit für ihn arbeiteten.

Das liege nicht am fehlenden Interesse an den Angestellten, sondern schlicht am schnellen Wachstum des IT-Unternehmens, sagt Moog. „Wenn ich mal zwei Wochen nicht im Büro war, begegne ich wieder etlichen neuen Gesichtern auf dem Flur, die ich bisher nicht kannte.“ In den ersten Wochen nach der Gründung der Firma 2015 wäre ihm das wohl nicht passiert. Damals waren Moog und sein Geschäftsführer-Kollege Sascha Donner noch alleine mit ihrer Idee. Dann ging alles ganz schnell: Aus zwei Gründern wurden zehn Mitarbeiter, dann 20, später 50. Heute zählt das Unternehmen mit Sitz im Frankfurter Westend 85 Beschäftigte, Ende des Jahres sollen es 120 sein. Ein derartiges Wachstum ist beachtlich. Doch birgt es gerade für junge Unternehmen Gefahren.

Zwischen Struktur und Chaos

Dass die Evana AG so erfolgreich ist, dass sie ständig Personal aufbaut, hat mit der Immobilienbranche zu tun. Das Unternehmen will mit seiner Software die Arbeitsabläufe in der Branche, in der vieles noch über Papier und E-Mail-Anhänge abläuft, revolutionieren. Mit der Evana-Software wird etwa die Kündigung eines Mieters bei einem Immobilienverwalter digital ausgelesen, und es werden die darauffolgenden Schritte automatisch generiert, etwa die Suche nach einem neuen Mieter und die Terminfindung zur Übergabe der Wohnung. Die Idee hat Potential, glauben die Gründer, und deshalb haben sie von Anfang an auf Wachstum gesetzt – wohlwissend, dass Größe allein nicht zum Selbstzweck werden darf.

„Im Wachstum bleibt kein Stein auf dem anderen, und deshalb muss es gut gemanagt werden“, sagt Patrick Merke. Die Frankfurter Agentur des Unternehmensberaters beschäftigt sich mit der Führungskultur im digitalen Zeitalter, also mit Unternehmen, die rasch größer werden müssen, um jene Größenvorteile zu erreichen, die Plattformen wie Amazon oder Google so erfolgreich gemacht haben. Merke unterscheidet in seinen Analysen zwischen schnellem und normalem Wachstum. „Das eine ist eine Herausforderung, das andere ein Risiko.“

Flexibilität und Geschwindigkeit

In Start-ups wie Evana sind die Hierarchien in den Anfangsjahren zwangsläufig flach, die Wege kurz, es gibt viele Generalisten; der Chef kann die meisten schwerwiegenden Entscheidungen noch selbst treffen und die wichtigsten Kunden persönlich betreuen. Doch mit dem Wachstum kommt die Notwendigkeit, tragfähige Strukturen und Prozesse einzuziehen. Geht in kleinen Firmen vieles auf Zuruf, sind plötzlich die Aufgaben so umfangreich und komplex, dass Abteilungen entstehen, für Produktentwicklung, für Kundenbetreuung, für IT, für Personal. An dieser Stufe der Professionalisierung jedoch scheitern viele Unternehmen, auch noch Jahre nach der Gründung.

Hinzu kommt, dass Start-ups oft Angst davor haben, ihre Flexibilität und Geschwindigkeit durch die Schaffung neuer Strukturen aufzugeben. Zu viel Stabilität nimmt einer Firma ihre Innovationsfähigkeit, zu viel Chaos hingegen geht zu Lasten der Effizienz.

„Wer darf was entscheiden?“

Berater Merke skizziert die wichtigsten Fragen, die in Wachstumsphasen aufkommen und die oft zu lange unbeantwortet bleiben: „Wer darf was entscheiden? Sind Qualität oder Umsatz wichtiger? Und für was steht unser Unternehmen eigentlich?“ Vor allem die letzte sei die wichtigste Frage überhaupt, bleibe aber viel zu häufig offen. Denn gerade schnell wachsende Unternehmen brauchen Prinzipien, Regeln und Werte, die für alle gelten, sagt er.

Eine gesunde, passende und klar kommunizierte Unternehmenskultur, davon ist Sascha Donner überzeugt, „ist das, was ein schnell wachsendes Unternehmen zusammenhält“. Er habe deshalb mit seinem Mit-Geschäftsführer Moog früh beschlossen, das Unternehmen immer ein bis zwei Jahre vorauszudenken. „Das, was wir mit zehn Mitarbeitern gemacht haben, funktioniert mit 50 eben nicht mehr.“ Je größer eine Firma, umso wichtiger sei es, sich mit Fragen der Organisation zu befassen. Das mache nicht immer Spaß, sagt Moog, sei aber unerlässlich, um Wachstumsschmerzen entgegenzuwirken.

Gleichzeitig müssten aber Werte identifiziert und kommuniziert werden, die für alle Mitarbeiter gültig sind - und auf deren Grundlage auch neue Beschäftigte ausgewählt werden. Donner berichtet, man habe einen ganzen Wertekatalog entwickelt und ihn bewusst abstrakt gehalten. Offenheit, Kritikfähigkeit, respektvoller Umgang und die Erlaubnis, auch Fehler machen zu dürfen: Was banal klinge, seien Prinzipien, die für den Aufbau einer funktionierenden Organisation essentiell seien, sagt auch Berater Merke. Schließlich brauchten Mitarbeiter Visionen und Leitplanken, innerhalb derer sie sich bewegen können.

Das häufigste Problem in schnell wachsenden Firmen ist die Überforderung der Gründer. Sie seien meist davon überzeugt, auch gute Führungskräfte zu sein, berichtet Merke. „Das ist aber fast immer ein Trugschluss, die Kompetenzanforderungen an Führung werden oft unterschätzt.“ Während in der Gründungsphase wenig Führung nötig sei, weil andere Kräfte wie die Aufbruchstimmung, eine starke Vision und die Lust am Neuen ausreichten, um die Mitarbeiter zu motivieren, ändere sich dieses Anforderungsprofil mit dem Anstieg der Mitarbeiterzahlen stark. „Hat der Gründer früher im Unternehmen gearbeitet, muss er jetzt am Unternehmen arbeiten.“

Eine Gratwanderung für Unternehmer

Stefan Knoll weiß um diese Gratwanderung. Der Gründer und Vorstandsvorsitzende der Deutschen Familienversicherung hat sogar ein Buch über Führung und Verantwortung geschrieben, das er jeder neuen Führungskraft in seinem Unternehmen in die Hand drückt. Die Familienversicherung mit Sitz am Frankfurter Reuterweg im Westend ist kürzlich an die Börse gegangen und in den vergangenen Jahren auf heute 120 Mitarbeiter gewachsen. Da sei gute Führung unerlässlich, sagt Knoll, und die müsse eine klare Absicht und dann eine linke und eine rechte Grenze für das Handeln der Mitarbeiter formulieren – der Rest liege in der Eigenverantwortung der Angestellten. In wachsenden Unternehmen sei es wichtig, als Gründer konsequent Werte vorzugeben, weil der Chef ab einer gewissen Komplexität des Unternehmens nicht mehr jeden einzelnen Mitarbeiter an die Hand nehmen könne.

Knoll hat deshalb gerade erst eine Broschüre mit Führungsgrundsätzen entwickelt, die in Kürze an alle seine Mitarbeiter verteilt wird. „Wir sprechen sehr viel über Werte und Prinzipien“, sagt er, schließlich seien sie wichtig für die Kultur eines Unternehmens - und damit für das Herz einer jeder Firma.

Zwar bestehe auch die Gefahr, dass eine Unternehmenskultur im Wachstum und über die Jahre hinweg verwässert werde. Doch umso wichtiger sei es, die Unternehmensprinzipien ständig zu wiederholen. Noch wichtiger ist nur noch eines, sagt Knoll: „Die Grundsätze jeden Tag ohne Kompromisse vorzuleben.“

Quelle: Metropol
Autorenporträt / Schleidt, Daniel
Daniel Schleidt
Redakteur in der Rhein-Main-Zeitung.
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