Gemeinsam Führen

Worauf es bei der Arbeit als Doppelspitze ankommt

Von Johanna Dürrholz
15.10.2020
, 12:22
Keine Teamarbeit, kein Konsens: Doppelspitzen werden immer häufiger eingesetzt, dabei muss die Arbeit als Zweier-Führungsspitze gelernt sein. Einiges kann schiefgehen.

Die Berlinale hat eine. Das Berliner Ballett hatte eine. Die Grünen haben schon längst eine, und auch die SPD kann nun eine vorweisen. Selbst bei SAP, einem börsennotierten Unternehmen, war schon eine im Einsatz – wenn auch nur kurz. Die Rede ist von Doppelspitzen. Einer Leitungsform also, die darauf baut, dass zwei Chefs besser sind als ein Chef. Oder zumindest weniger kontrovers.

Was auch dazugehört: Doppelspitzen werden immer häufiger eingesetzt, um den Paritätsgedanken zu erfüllen. Eine Frau an der Spitze, neben einem Mann. Eher selten: eine Frau allein an der Spitze. Dabei scheitern Doppelspitzen häufig, zumindest die, die in der öffentlichen Wahrnehmung stehen. Die SAP-Doppelspitze, die nebenbei zum ersten Mal in der Geschichte eine Frau an die Spitze eines Dax-Unternehmens brachte, hielt sich gerade einmal sechs Monate. Gegangen ist die Frau.

Dabei scheint eine Doppelspitze doch, zumindest im ersten Moment, eine hervorragende Idee zu sein: Der ganze Stress, die ganze Verantwortung hängen nicht mehr nur an einer Person.

Die Frage nach dem Mann-Frau-Thema

Als Dorothea Assig und Dorothee Echter sich kennenlernten, bewunderten sie einfach die Arbeit der jeweils anderen. Sie sind beide Coaches fürs Topmanagement, begegneten sich auf Kongressen und Seminaren, arbeiteten immer mal wieder zusammen. „Wir hatten eine lange Erprobungszeit“, sagt Echter. Die war wichtig, für beide, um, wie sie sagen, „organisch zusammenzuwachsen“. Inzwischen beraten Assig + Echter nicht nur viele Doppelspitzen – sie bilden selbst eine.

Sie schreiben zusammen Bücher und Newsletter, sie leiten auch gemeinsam Seminare. Das ist nicht so leicht. „Wir mussten lernen, der anderen in bestimmten Situationen das Feld zu überlassen“, sagt Assig. Die Größe zu haben zuzugeben: Da weiß die andere mehr, da ist sie kompetenter. „Das mussten wir üben. Entscheidend ist: Nach außen ist man immer eine Einheit, immer. Man hat zwei verschiedene Kompetenzen, die sich zu etwas Neuem zusammenfügen.“

Irgendwann trafen sie die Entscheidung: Von jetzt an machen wir alles zusammen. Was nach Teamarbeit klingt, ist für Assig und Echter etwas ganz anderes, nämlich eine Führungsspitze, gleichberechtigt. „In der Doppelspitze gibt es keine Teamarbeit, es gibt auch keinen Konsens – sondern eine Rollenteilung. Und man muss einander vertrauen“, sagt Echter. „Jemand muss die eigene Größe klar sehen und deutlich formulieren können, was ihn oder sie groß macht. Es geht da um ein Branding: Wofür stehe ich selbst? Was kann ich gut? Dann kann ich auch den anderen und seine Stärken anerkennen.“

Eine Doppelspitze bedeutet immer auch: die Frage nach dem Mann-Frau-Thema. Wird die Doppelspitze in Branchen, die eher weiblich besetzt sind, öfter eingesetzt? Die Modebranche, die Jürgen Müller mit seiner Agentur Suits vorrangig in Personalfragen berät, hat einen hohen Frauenanteil. Nur die Führungspositionen sind weitgehend männlich besetzt. Das fällt auf. „Es gibt natürlich Ausnahmen wie H&M, da sind viele wichtige Positionen von Frauen besetzt.“ Auch C&A Europe hat gerade zwei Frauen als CEO und CFO berufen.

Viel Dissens, Konkurrenz und Streitereien

Doch ansonsten herrschen in der „Frauenbranche“ Mode nach wie vor: Männer. Doppelspitzen, glauben viele, könnten das Problem lösen. „Solche gemischten Doppelspitzen funktionieren genau dann gut, wenn die Aufgabenbereiche klar verteilt sind“, sagt Müller. „Und wenn das nicht nur schriftlich niedergelegt ist, sondern auch gelebt wird.“ Und wenn beide autonome Entscheidungen treffen können, auf ihrem jeweiligen Gebiet. Das setze natürlich gegenseitiges Vertrauen voraus, sagt Müller. „Dann kann eine Doppelspitze funktionieren und eine Stärke sein – weil zwei mehr schaffen können als einer allein.“ Bemühungen, paritätische Doppelspitzen zu bilden, hat Müller in der Modebranche allerdings noch nicht beobachtet.

Dabei eignet sich der Kreativbereich für Doppelspitzen besonders gut, das hat die Vergangenheit gezeigt: „In vielen Firmen gibt es eine informelle Doppelspitze. Dass also eine Person nur fürs Design, rein fürs Kreative zuständig ist.“ Die andere regelt die Finanzen, für die viele kreative Freigeister wenig Sinn haben. Wenn die Grenzen so klar abgesteckt sind, funktionieren Doppelspitzen nach Müllers Erfahrung gut.

Auch die Psychologin Astrid Schreyögg ist Expertin für Doppelspitzen und hat schon häufig Duos gecoacht. Sie sieht diese Leitungsform allerdings kritisch: „Man wundert sich, wenn eine Doppelspitze mal gelingt. Die zwei müssen sich permanent abstimmen. Die Schwierigkeit ist: Es gibt ja immer unterstellte Mitarbeiter, Zuarbeiter. Die sind desorientiert, sobald die beiden sich nicht perfekt abstimmen, sobald sie nicht wie eine Person kommunizieren. Das gelingt oft überhaupt nicht.“

Schreyögg beobachtet viel Dissens, Konkurrenz und Streitereien, gerade unter Führungspersönlichkeiten mit großem Ego. „Viele Doppelspitzen, die ich coache, sind zerstritten. Und zwar komplett.“ Bei einer Doppelspitze, die Schreyögg beriet, arbeiteten ein älterer Herr und eine junge Frau zusammen – auf persönlicher Ebene klappte alles. Er unterstützte und förderte die Kollegin, wo es ging. Trotzdem: Die Kunden wollten lieber zu ihm, der mehr Erfahrung hatte. „Am Ende war sie stinksauer.“

Angst vor Führung

Die Geschichte der Brüder Adolf und Rudolf Dassler ist noch so ein Fall: Sie bauten gemeinsam eine Schuhmanufaktur auf – und zerstritten sich im Zweiten Weltkrieg. Sie sollen sich sogar gegenseitig bei den amerikanischen Militärbehörden denunziert haben. Die Dasslers teilten die Firma auf, und heute stehen in Herzogenaurach zwei der größten Sportbekleidungsunternehmen der Welt: Puma und Adidas. Der Streit setzt sich auch unter den Nachkommen fort. „Durch den Ort Herzogenaurach geht ein Riss“, sagt Schreyögg. „Entweder man ist für Adidas oder für Puma.“

Dass Doppelspitzen vermehrt eingesetzt werden, liegt nach Angaben der Psychologin nicht nur am Streben nach Parität. „Es gibt auch eine Angst vor Führung, die sitzt in Deutschland tief, mit dem Begriff 'Führer' in unserer Vergangenheit.“ Dass es dann keine klaren Leitlinien gibt und Angst vor der Verantwortung, sieht sie kritisch. „Es geht nicht so einfach, dass zwei diese Verantwortung übernehmen. Das wollen viele nicht. In einer Doppelspitze ist man wahnsinnig abhängig.“

Die Coaches Assig und Echter sehen das anders. Bei einer Doppelspitze entsteht nach ihrer Ansicht eine dritte Kraft. „Momentan brauchen wir verschiedene Perspektiven, eine Heterogenität an der Spitze“, sagt Echter. Der Diversitätsgedanke ist in den Führungsriegen angekommen. Auch Transparenz in der Führung entspricht dem Zeitgeist. Für Assig und Echter hat das aber nichts mit einem Hype oder Trend zu tun. „Es geht um Vielfalt, um Ambivalenz.“ Und das drückt sich eben auch in der Besetzung mit Doppelspitzen aus.

„Schauen Sie sich an, wie Barack und Michelle Obama gemeinsam agieren – wie großartig! Das ist nicht dem Paritätsgedanken geschuldet, sondern es kommen einfach unglaublich gute Kompetenzen zusammen“, sagt Assig. „Die Politik merkt es, die Unternehmen merken es: Die Welt ändert sich in einem unglaublichen Ausmaß. Frauen, Schwarze, Minderheiten wollen nicht mehr diskriminiert werden, ihre Fähigkeiten sollen gesehen werden – und das wollen sie natürlich auch in der Führung gespiegelt sehen.“

Ein Gegengewicht zum Rechtsruck

Dabei ist es den Beraterinnen wichtig, dass es sich bei dieser Entwicklung nicht um einen herbeigeredeten Kulturwandel handelt. „Es gibt eine unglaubliche Bewegung, eine organische Veränderung“, sagt Assig. „Wir stehen jetzt schon wieder ganz anders da als noch vor zehn Jahren – oder sogar vor fünf.“

Den Eindruck, dass sich einiges verändert, hat auch Astrid Schreyögg. „Ich habe das Gefühl, es gibt ein sozialpolitisches Gegengewicht zum Rechtsruck in Deutschland. Die Bereitschaft zur Dialogorientierung ist eine Gegenbewegung zu diesem rechten Wunsch nach Autorität. Und diese Bereitschaft begrüße ich.“ Sie vermisst nur, dass Führung auch als etwas Positives anerkannt wird. „Es gibt auch wahnsinnig gute Chefs, die ihre Mitarbeiter in ihre Entscheidungen einbeziehen. Führung kann sozial sehr konstruktiv sein.“

Doppelspitzen könnten also ein Zeichen von Wandel sein und uns zu einer gerechter besetzten Arbeitswelt verhelfen. Ein Restzweifel bleibt: Will man Frauen nicht allein das Ruder überlassen? „Das können wir aus unserer Sicht so nicht sagen“, sagt Echter. „Wir wissen heute: Es braucht einfach eine weibliche Perspektive.“ Trotzdem: Durch die Frauenquote ist der Anteil an Frauen in Aufsichtsräten auf die vorgeschriebenen 30 Prozent angehoben worden, liegt zum Teil sogar darüber. Der Anteil von Frauen in Vorständen der Dax-Unternehmen aber liegt bei 12,8 Prozent. Da ist noch Luft nach oben.

Quelle: F.A.Z. Magazin
Autorenporträt / Duerrholz, Johanna
Johanna Dürrholz
Redakteurin im Ressort Gesellschaft bei FAZ.NET
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