Believe-Chef Ladegaillerie

„Wir kämpfen um lokale Künstler, nicht um Ed Sheeran“

Von Benjamin Fischer
20.05.2022
, 11:24
Einst im Dienste von Vivendi: Denis Ladegaillerie nimmt mit Believe vor allem lokale Künstler ins Visier.
Der ehemalige Vivendi-Manager Denis Ladegaillerie hat Believe als Service-Anbieter für selbständigere Musiker etabliert und an die Börse gebracht. Für die Zukunft des Streaming wünscht er sich einschneidende Veränderungen.
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Ein ganzes Arbeitsleben in der Musikindustrie: Im Gegensatz zu Universal-Music-Chef Lucian Grainge, der einst als Talentsucher startete, oder seinem britischen Landsmann auf Sony-Music-Seite, Rob Stringer, kann Denis Ladegaillerie das nicht von sich behaupten. „Ich komme von der technischen Seite des Geschäfts“, sagt der 52 Jahre alte Franzose. Ausgebildet unter anderem an der renommierten Sciences Po, arbeitete er zunächst als Wirtschaftsanwalt in New York.

Rund um den Jahrtausendwechsel seien viele seiner Freunde dann von großen Kanzleien zu Internet-Start-ups gewechselt. Er wiederum heuerte bei Vivendi an und fungierte von 2001 an als Strategie- und Finanzchef für das Digitalgeschäft in den USA. Universal Music war da schon Teil des Vivendi-Portfolios, nachdem die Franzosen die Universal-Music-Muttergesellschaft Seagram gekauft hatten. Mitte 2001 übernahmen sie zudem die zuvor noch verklagte digitale Musikplattform MP3.com. Die Station beschreibt Ladegaillerie heute als digitale musikalische Früherziehung. Mit der Erfahrung im Rücken beendete er die Vivendi-Episode und gründete 2005 mit zwei Mitstreitern Believe .

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„Believe ist im Prinzip seit Tag eins profitabel“

Seit knapp einem Jahr an der Pariser Euronext notiert, ist das Unternehmen heute einer der führenden Anbieter von „Artist & Label Services“. Als solcher konzentriert sich Believe nicht auf die Rechte-Auswertung eines riesigen Katalogs und macht auch kaum Rundumverträge mit Künstlern, sondern agiert – wie der Name schon sagt – als bloßer Serviceanbieter. Das beginnt beim reinen (Digital-)Vertrieb und reicht bis hin zu einzelnen Marketingaufgaben oder der kompletten Kampa­gnenbetreuung. Je nachdem, was ein Künstler oder ein Indie-Label eben benötigt und nicht selbst in die Hand nehmen kann oder will. Die digitalen Möglichkeiten in einem vom Streaming geprägten Markt machen vieles einfacher. 2005 sah das anders aus.

„Anfangs haben viele nicht an die Digitalisierung des Marktes geglaubt“, sagt Ladegaillerie. Ehemalige Vivendi-Kollegen hätten damals im Prinzip den Standpunkt vertreten: „Personalisierung wie Handy-Klingeltöne, darin liegt die Zukunft der Musikindustrie.“ Das sei damals tatsächlich die dominante Idee gewesen. Er selbst habe aus seiner Vivendi-Zeit drei Ideen mitgenommen: die perspektivische Digitalisierung des Marktes, die Demokratisierung des Zugangs durch günstigen und unkomplizierten Digitalvertrieb und zu guter Letzt Künstleraufbau durch neue digitale Wege. Bis der globale Markt für Musikaufnahmen durch das Aufkommen des Streamings wieder wachsen würde, sollte es allerdings bis 2015 dauern.

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Starkes Umsatzwachstum, überschaubare Marge

Finanziert habe er das Unternehmen zunächst selbst, sagt Ladegaillerie. Abgesehen von 2020, „wo wir trotz etwas geringeren Wachstums weiter investiert haben, und 2021, dem Jahr, in dem die Kosten des Börsengangs angefallen sind, ist Believe im Prinzip seit Tag eins profitabel“. Mit so einer Bilanz sei es nicht schwer gewesen, 2015 TCV, damals schon investiert in Spotify oder Netflix, zum Einstieg zu bewegen. Eine klassische Finanzierungsrunde habe es nie gegeben. Rund 41 Prozent der Anteile hält der amerikanische Wagniskapitalgeber heute, Ladegaillerie 12,6 Prozent.

Nach wie vor wächst Believe stark. Ein Plus von knapp 30 Prozent auf 577 Millionen Euro Umsatz waren es 2021 im Vergleich zum Vorjahr. Ein deutlich stärkerer Zuwachs als die 18,5 Prozent, um die der globale Markt für Musikaufnahmen zulegte – worauf Ladegaillerie gerne hinweist: „Wir halten Wachstumsraten in der Spanne von 20 bis 25 Prozent für die nächsten Jahre für realistisch, da unsere Kernmärkte noch nicht so stark durchdrungen sind wie die USA oder Großbritannien.“ Zudem gewinne man Marktanteile hinzu, da Musiker mehr selbst in die Hand nehmen und mehr Kontrolle über ihr Schaffen haben wollten. Neben dem asiatischen Raum stehen Frankreich und Deutschland als die wichtigsten einzelnen Länder besonders im Fokus.

Als Ziel gibt Ladegaillerie weiterhin „profitables Wachstum“ aus. Die Ebitda-Marge von zuletzt 4 Prozent (2021) ist freilich weit von den Werten des Marktführers Universal (21 Prozent) oder auch der Bertelsmann-Musiksparte BMG (21,7 Prozent) entfernt. Eine Folge der Philosophie als Service-Dienstleister: Believe geht zwar weit weniger ins finanzielle Risiko, da Künstler im Gegensatz zum klassischen Komplettangebot eines Labels typischerweise einen Teil tragen. Dafür erhält der Musiker aber auch einen größeren Anteil vom Kuchen und gibt seine Rechte nicht langfristig ab. Und gerade die riesigen, über die Zeit aufgebauten Werke-Kataloge sind es, die den Branchenriesen solche Margen bescheren. BMG als Nummer vier der Branche mit zuletzt 663 Millionen Euro Umsatz verfolgt zwar im Bereich der Aufnahmen eine Believe sehr ähnliche Strategie, verfügt jedoch auch über einen großen Verlagskatalog, der rund zwei Drittel des Umsatzes beisteuert.

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Übernahmen statt Katalogdeals

Ladegaillerie kennt natürlich die obligatorischen Bestenlisten. Dominiert werden sie nach wie vor von Acts, die mit den drei Marktführern Universal, Sony und Warner Music zusammenarbeiten. Auch deren Deals sind längst flexibler. Viele Stars haben wie auch Believe-Kunden etwa ihre eigenen Labels. Doch schon mit den Vorschüssen der Majors können die Franzosen kaum mithalten. Entsprechend definiert Ladegaillerie den Fokus: „Wir kämpfen um lokale Künstler und darum, sie auf ihren lokalen Märkten an die Spitze zu bringen, nicht um Ed Sheeran.“ Als Trumpf sieht er dabei den traditionell starken Digitalfokus. Believe sei ein durch und durch digitales Unternehmen, das ist seine Story. Mehr als 90 Prozent des Umsatzes generiert Believe über digitale Wege – obgleich der physische Markt seit Jahren schrumpft, ein überdurchschnittlich hoher Wert in der Branche. „Technologie ist eine Kernkompetenz, um in Zukunft erfolgreich zu sein“, sagt Ladegaillerie. In dieser Hinsicht komme allenfalls Sony mit seinen Servicesparten The Orchard und AWAL an Believe heran.

Am teuren Wettbieten um begehrte Kataloge etablierter Künstler will der Franzose sich nicht beteiligen. „Es gibt für uns bessere Wege, unser Kapital zu nutzen“, sagt er, „zum Beispiel indem wir Anteile an Indie-Labels wie Think Music in Indien, Naïve in Frankreich oder das Metal-Label Nuclear Blast in Deutschland erwerben.“ Im Kern seien das alles „Katalog-Unternehmen“, sagt er. Mit Übernahmen kennt sich Ladegaillerie aus.

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Im Herbst 2018 schluckte Believe etwa das bekannte deutsche Vertriebs- und Vermarktungsunternehmen Groove Attack. Schon seit 2015 gehört Tunecore zu Believe, einer der größten Digitalvertriebe, über den unabhängige Künstler ihre Musik gegen eine geringe Einmalzahlung auf Streamingdiensten und diversen anderen digitalen Plattformen anbieten. Die Tantiemen gehen komplett an die Künstler – mehr als 2,5 Milliarden Dollar sind es seit 2006 insgesamt –, weshalb Tunecore auch nur für „etwas weniger als 10 Prozent unserer Einnahmen steht“, rechnet Ladegaillerie vor. Doch die Schar der Künstler, die weniger als 10 000 Euro im Jahr über Tunercore verdiene, wachse mit Blick auf den Marktanteil am schnellsten. Einmal Teil des Believe-Systems, sollen vielversprechende Tunecore-Künstler im Idealfall „im Haus“ aufsteigen. Das Prinzip verfolgen auch andere. Musiker haben also Auswahl, um sich bestmöglich aufzustellen für den harten Kampf um Aufmerksamkeit – allen voran im Streaming.

„Welche Musikindustrie will ich in einem Land haben?“

Für ein auskömmliches Einkommen nur über Spotify & Co braucht es reichlich Streams, und das über einen langen Zeitraum. Einige in der Branche pochen auch auf die Notwendigkeit eines Systemwechsels. Anstatt die Ausschüttung nach dem Anteil eines Künstlers an der Gesamtzahl aller Streams in einem Markt und Monat vorzunehmen, sollten die Dienste das Geld der Nutzer lieber nur unter den tatsächlich gehörten Werken verteilen. UCPS („user centric payment system“) nennt sich das Modell. Für Ladegaillerie ist es die „falsche Antwort auf eine gute Frage“. Etwas mehr Diversität würde UCPS bringen, aber ihm schwebt eine weitreichendere Änderung vor. „Perspektivisch wollen wir ein Streaming-System, das mehr Nutzen für lokale und neue Künstler schafft, anstatt die Umsätze von Katalogwerken und internationalen Künstlern zu treiben.“ Lokale Musik-Ökosysteme sollten „reich und vielfältig sein“. Der britische Markt etwa sei heute dagegen „im Grunde genommen ein Importmarkt für US-Musik“.

Ein Vorschlag wie maßgeschneidert auf das Believe-Geschäftsmodell, das weiß Ladegaillerie natürlich. Also schickt er gleich noch hinterher: „Letztlich ist das eine politische Entscheidung, die die grundsätzliche Frage aufwirft: Welche Musikindustrie will ich in einem Land haben?“ Eine Frage für die Zukunft. Die nach der Digitalisierung des Markts ist längst beantwortet.

Quelle: F.A.Z.
Autorenbild/ Benjamin Fischer
Benjamin Fischer
Redakteur in der Wirtschaft.
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