Alnatura-Gründer Götz Rehn

Der Körner-König

Von Sebastian Balzter
07.06.2015
, 11:11
Aus der Waldorfschule in den Einzelhandel: Alnatura-Gründer Götz Rehn sieht sein Unternehmen als „Lern- und Arbeitsgemeinschaft“.
Alnatura ist Deutschlands beliebteste Biomarke. Erfunden hat sie ein Anthroposoph. Moment mal - sind das nicht diese Waldorfschulen-Typen, denen jegliche Geschäftstüchtigkeit fehlt?
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Anthroposophen – sind das nicht die zarten Seelen von der Waldorfschule, die immer lieb zueinander sind und so gerne „stricken, häkeln, Flöte spielen“? So hat Ferdinand Piëch, der VW-Patriarch, einst über seine anthroposophisch angehauchten Verwandten gelästert. Ihnen fehle die Härte für eine Karriere im Konzern, glaubte er. Inzwischen haben sie ihn gestürzt. Waldorf-Kinder, das ist eine Lehre aus dem Fiasko, sollte man nicht unterschätzen.

Wer wissen will, woran das liegt, sollte Götz Rehn besuchen, den Gründer der Biosupermarkt-Kette Alnatura. Denn es waren nicht zuletzt die Werte aus seiner Zeit an der Waldorfschule, die Rehn, ein baumlanger Mann mit markanten Gesichtszügen, in seinem Unternehmen verkörpert sehen wollte. „Ich habe mich schon mit 21 Jahren entschieden, etwas Sinnvolles zu machen“, sagt er. „Etwas in der Wirtschaft, das die Erde nicht zerstören und den Menschen Beachtung schenken sollte.“

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Im Gegensatz zu den meisten großen Plänen, die Einundzwanzigjährige so schmieden, wird aus Rehns Vorhaben Wirklichkeit. Er schreibt eine Doktorarbeit über „Modelle der Organisationsentwicklung“. Sie bringt Psychologie, Betriebswirtschaftslehre und die anthroposophische Weltanschauung, deren zentraler Begriff die Entwicklung ist, unter einen Hut. Dann macht er eine Mini-Karriere im Lebensmittelkonzern Nestlé, eine Art Anschauungsunterricht in der unternehmerischen Wirklichkeit.

Nicht das Produkt sondern die Fertigung

Bald darauf begegnet er zum ersten Mal Götz Werner, dem Gründer der Drogeriemarktkette DM, der schon länger mit der Anthroposophie liebäugelt und sich auf Anhieb für Rehns Thesen zu Personalführung und Unternehmenskultur begeistert.

Werner gibt Rehns Karriere den entscheidenden Impuls. Zwar habe er schon damals gewusst, dass er selbst zum Gründer werden musste, sagt Rehn, um seinen Vorsatz vom sinnvollen Wirtschaften einlösen zu können. Aber nicht, was sein künftiges Unternehmen herstellen, anbieten, liefern sollte. Wie wäre es mit einer ökologischen Textilhandelskette? Oder doch lieber ein vegetarisches Restaurant? „Mir ging es nicht um den Gegenstand. Sondern um die Konzeption des Unternehmens.“

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Das widerspricht den gängigen Empfehlungen für angehende Gründer – Marktlücke erkennen, das richtige Produkt haben – so fundamental, dass es krachend schiefgehen oder eben doch gelingen musste. Rehn hatte als Gegenbild zu den üblichen Hierarchien eine sich selbst führende Organisation entworfen, in seinen eigenen Worte eine „Arbeits- und Lerngemeinschaft“.

Rentabilität und Anthroposophie

Werner bringt ihn mit dem damaligen Chef der Supermarktkette Tegut in Fulda zusammen, der nicht nur von der Anthroposophie überzeugt ist, sondern – Anfang der achtziger Jahre – auch schon von der zunehmenden Nachfrage nach ökologisch hergestellten Lebensmitteln. So kommt zur Form, die schon in Rehns Kopf vorgezeichnet ist, der Inhalt der Neugründung.

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Mit seinem Konzept dominiert Rehn heute den deutschen Markt für Biolebensmittel. Gemeinsam mit den Wettbewerbern Basic und Denn’s gibt Alnatura auf dem Markt, auf dem Schätzungen zufolge immerhin acht Milliarden Euro im Jahr umgesetzt werden, den Ton an.

Jahrzehntelang waren Rehn und Werner enge Partner in diesem Geschäft. Bis zur Hälfte des Umsatzes, so die groben Schätzungen, machte Alnatura bisher mit dem Verkauf seiner Produkte in DM-Filialen. Doch dass auch gemeinsame Waldorf-Ideale keine Garantie für kuschelige Geschäftsbeziehungen sind, zeigt die Tatsache, dass DM jüngst aus schnöden Rentabilitätsgründen entschied, für Bio-Lebensmittel nicht mehr ausschließlich auf Produkte von Alnatura zu setzen, sondern eine Eigenmarke in die Regale zu stellen.

Der Sinn des Einkaufens

Ein Flötenkonzert, um noch einmal das Klischee zu bedienen, wäre Götz Rehn gewiss lieber gewesen als diese überraschende Wende. Dass sie im vergangenen Herbst zum denkbar ungünstigsten Zeitpunkt publik wurde, nämlich pünktlich zum 30-jährigen Bestehen seines Unternehmens, und damit auch noch die Vorbereitungen für Rehns eigenen 65. Geburtstag empfindlich störten, machte aus ihr gewissermaßen eine Herzlosigkeit.

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Schließlich verbinden die beiden Unternehmen nicht nur Verträge und die Lehren Rudolf Steiners. Ihre Gründer haben auch darüber hinaus eine enge persönliche Beziehung. Götz Werner ist nicht nur Rehns Mentor, sondern auch mit dessen Schwester verheiratet.

Aber das ist nicht mehr so wichtig, seit Werner sich in den Aufsichtsrat zurückgezogen hat und Angestellte Manager DM führen. Rehn dagegen steht nach wie vor allein an der Spitze von Alnatura. Ein Unternehmer mit Hang zum Philosophieren, nicht umgekehrt. Er kann zwar aus dem Stand Vorträge darüber halten, was Wirtschaft und Kunst gemeinsam haben, warum ihm neben dem Geld auch die Gefühle der Kunden wichtig sind und was das Einkaufen mit dem Sinn des Lebens zu tun hat. Aber für das Geschäft spielt der theoretische Unterbau im Alltag nicht die Hauptrolle.

Das vage Gefühl der Fairness

Das dürfte ein Vorteil sein. Denn wer will sich schon auf luftige philosophische Exkurse einlassen, wenn eigentlich nur Milch, Müsli und Brötchen auf dem Einkaufszettel stehen? Außerdem ist das Vokabular der „Sozialorganik“, wie Rehn sein Konzept nennt, sperrig. Und die Schriftbänder mit klugen Sinnsprüchen, die in der Alnatura-Zentrale im südhessischen Bickenbach von der Decke baumeln, werden Kritiker genauso wie den Barfußpfad im Garten für Wohlfühl-Folklore halten.

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Die internen Sprachregeln des Unternehmens schließlich – die Beschäftigten haben eine Aufgabe, nicht einen Arbeitsplatz; am Ende des Geschäftsjahrs wird eine Wertbildungsrechnung vorgelegt, keine Bilanz; die Kunden werden als Arbeit- und Kapitalgeber tituliert – können auf Dauer ermüden.

Es sind stattdessen die oberflächlich sichtbaren Konsequenzen von Rehns Philosophie, die dafür sorgen, dass Alnatura eine Erfolgsgeschichte geworden ist: gediegene Verpackungen, verlässliche Qualität, zurückhaltendes Marketing, hübsche Läden – und statt schnell und billig das vage Gefühl, dass Mitarbeiter und Lieferanten fair behandelt werden.

Die Identifikationsfigur der Tadellosigkeit

Ausgerechnet im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, dessen Wettbewerbsdruck oft als gnadenlos beschrieben wird, gelingt damit die stetige Expansion, ganz ohne großen externen Investor. Die Kunden lieben die Marke, wie Umfragen regelmäßig bestätigen.

Das hat Alnatura mit den anderen Unternehmen aus dem anthroposophischen Dunstkreis gemeinsam: DM und Tegut, die GLS-Bank sowie die Kosmetikhersteller Weleda und Dr. Hauschka verbuchen in der Außenwahrnehmung ähnliche Pluspunkte für sich. Sie passen bestens zum Lebensgefühl einer seit Jahrzehnten größer werdenden Bevölkerungsgruppe: Gutverdiener, die gesundheits- und umweltbewusst sind und die Welt durch ihren Konsum ein klein wenig besser machen wollen.

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Dabei darf man es sich dann auch ohne Gewissensbisse gut gehen lassen. Rehn, der selbst für Schokoladeneis und Rotwein schwärmt, stets tadellos gekleidet und gut gepflegt auftritt, ist für sie die perfekte Identifikationsfigur.

Konzern statt Bergidyll

Während sich der Mainstream also annähert, gehen eingefleischte Alternative auf Distanz. Ihnen gelten Alnatura, Basic und Denn’s inzwischen als Totengräber der unabhängigen Bioläden. Rehn wischt den Vorwurf vom Tisch. Viel gefährlicher für die Läden seien die Bio-Regale bei Lidl, Aldi und Rewe. Wie weit wird der Bio-Boom die Branche noch tragen? „Den Boom gibt es gar nicht“, sagt Rehn. „Gerade einmal vier Prozent aller Lebensmittel in Deutschland stammen aus ökologischem Anbau. Das ist doch jämmerlich!“

Selbst wenn der Markt noch Potential hat: Wie groß kann ein Unternehmen werden, dass sich so hehre Prinzipien auf die Fahnen schreibt wie Alnatura? Rehn ist sich des Problems bewusst. „Je mehr Erfolg wir haben, desto schwieriger wird es“, sagt er.

Schon längst kann er nicht mehr jeden Mitarbeiter persönlich kennen, dafür sind es zu viele. Demnächst siedelt die Zentrale aus dem dörflichen Idyll an der Bergstraße in ein modernes Gebäude nach Darmstadt um. Die Nachfolgefrage liegt in der Luft, es riecht nach Konzernstrukturen.

48 neue Produkte

Zudem sei der Grat zwischen den eigenen Idealen und den Wünschen der im Mainstream angekommenen Kundenmehrheit schmal, räumt Rehn ein. Ist das Rabattkartensystem Payback zum Beispiel eine gute Sache – oder der Ausdruck von Datensammelwut und Turbokapitalismus? Alnatura nimmt seit drei Jahren daran teil, auch weil sich die Kunden mehrheitlich dafür ausgesprochen haben. Leicht sei ihm dieser Schritt aber nicht gefallen, sagt Götz Rehn. „So lange haben wir in dreißig Jahren noch in keiner anderen Frage mit uns gerungen.“

Eine Antwort auf die neue Konkurrenz namens DM muss schneller gefunden werden. „Die enge Zusammenarbeit war ungewöhnlich“, sagt Rehn, es klingt etwas wehmütig. Die vertrauten Packungen mit Hirse, Quinoa und Amaranth sind aus manchen DM-Filialen schon verschwunden.

48 eigene Artikel werden im ersten Schritt eingeführt, weitere könnten folgen. Das hat über die schiere Menge hinaus Bedeutung. Denn an Biolebensmittel im Allgemeinen und die Marke Alnatura im Besonderen hat sich das Massenpublikum überhaupt erst in den DM-Filialen gewöhnt.

Keine Wohlfühlmusik zum Einkauf

Mehr als 3000 Filialen hat die Drogeriemarktkette. Dagegen wirkt Alnatura mit seinen knapp hundert eigenen Märkten wie ein Zwerg. Rehn räumt ein: „Dass die Entscheidung getroffen wurde, diesen einzigartigen Weg zu verlassen, bringt für uns eine große Veränderung.“ Das klingt immer noch kaum verhohlen nach einer herben Enttäuschung. Erst danach ringt er sich zu der üblichen Mutmach-Floskel durch: „Aber es bringt uns auch die Chance, unsere Produkte an anderen Stellen verfügbar zu machen.“

Nächste Woche soll ein neuer Vertriebspartner für Österreich benannt werden. Für Deutschland kursieren ein halbes Dutzend Kandidaten, bald soll es auch hier Klarheit geben. Seit anderthalb Monaten betreibt Alnatura außerdem einen Online-Shop.

Ob er wie die Filialen in der wirklichen Welt zur Wohlfühlzone für gestresste Konsumenten werden kann? Die üblichen Rabattaktionen, Sonderangebote, Schleuderpreise werde es auf der Seite nicht geben, beteuert Rehn. „Wir haben schließlich auch in unseren Läden keine Hintergrundmusik“, sagt er. „Und keine Quengelregale an den Kassen.“

Der Mensch

„Wir haben keine nervige Musik im Hintergrund und kein Quengelregal an der Kasse.“ Das Unternehmen Der Mensch Geboren in der Ökostadt Freiburg im idyllischen Breisgau, groß geworden in der Industriestadt Bochum mitten im Ruhrgebiet - wie unterschiedlich die Lebensumstände innerhalb ein und desselben Landes sein können, hat Götz Rehn schon früh herausgefunden. Der Spross einer in Medizinerkreisen bekannten Chirurgenfamilie hat Volkswirtschaftslehre studiert und wurde in dem Fach auch promoviert. Den entscheidenden Anstoß für seine Karriere gab ihm aber die Anthroposophie. Nach einigen Jahren im Dienst des Schweizer Lebensmittelkonzerns Nestlé - er war in der „Produktgruppe Riegel und Pralinen“ für das Yes-Törtchen zuständig - machte er sich mit dem Bio-Unternehmen Alnatura selbständig, dessen Geschäftsführer und Inhaber er bis heute ist. Im März ist Rehn, der zwei Kinder hat, 65 Jahre alt geworden.

Das Unternehmen

Alnatura ist der bekannteste Anbieter von Bioprodukten im deutschen Lebensmittelhandel. 1984 zunächst als reines Produktions- und Vertriebsunternehmen für ökologische Lebensmittel gegründet, kam 1987 der erste eigene Supermarkt hinzu. Seitdem fährt das Unternehmen zweigleisig: Die inzwischen mehr als 1000 verschiedenen Lebensmittel mit dem Alnatura-Logo werden sowohl von Handelspartnern wie DM, Tegut und Budnikowsky als auch in den eigenen Filialen verkauft. Heute betreibt Alnatura 97 eigene Filialen in 42 Städten und beschäftigt gut 2300 Mitarbeiter. Zuletzt wurde der Umsatz mit 689 Millionen Euro beziffert, 16 Prozent mehr als im Vorjahr. Den aktuellen Gewinn veröffentlicht das Unternehmen nicht. Dem Bundesanzeiger ist für das Geschäftsjahr 2012/13 ein Überschuss von 9,5 Millionen Euro zu entnehmen.

Quelle: F.A.S.
Autorenporträt / Balzter, Sebastian
Sebastian Balzter
Redakteur in der Wirtschaft der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.
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